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社会办医“小散乱”背后:部分政策落地难,遭遇“玻璃门”

作者:崔笑天

来源:华夏时报

发布时间:2019-11-23 17:00:15

摘要:社会办医院数量庞大,但这些医院却呈现出“小散乱”的态势,有量无质。中国社会办医案例编委会执行主编曹健在《中国社会办医案例:探索医院战略与运营管理》一书中,首次提出了我国社会办医CSQTMR管理模型,力求为社会办医院高质量发展提供有益指导。

社会办医“小散乱”背后:部分政策落地难,遭遇“玻璃门”

华夏时报(www.chinatimes.net.cn)记者 崔笑天 北京报道

在人口老龄化背景及政策鼓励下,中国社会办医院正在蓬勃发展,超过医院总数量的半壁江山。卫健委数据显示,截止到2018年年底,社会办医医疗机构数量达到了45.9万家,占比46%,社会办医院数量达到2.1万家,占比达到了63.5%。

数量上去了,这些社会办医院却呈现出“小散乱”的态势,有量无质。它们的床位占比仅有26.3%。诊疗人次占比14.8%,住院人数占比是18.3%,与公立医院差距较大。

中国社会办医案例编委会执行主编、中国医药卫生文化协会副秘书长曹健告诉《华夏时报》记者,社会办医院在发展与经营管理方面依然落后,亟需适应于中国本土特色的社会办医管理思想和能够指导与借鉴的本土化管理模式。

就此问题,曹健在《中国社会办医案例:探索医院战略与运营管理》一书中,首次提出了我国社会办医CSQTMR管理模型,力求为社会办医院高质量发展提供有益指导。

社会办医“小散乱”态势

2018年的《中国卫生健康统计年鉴》显示,床位数在50张以下的社会办医院数量将近一半,床位数在500张以上的仅占2%,规模普遍较小。

曹健对本报记者表示,即使是规模、体量大的社会办医院,也都是在夹缝里面生存,面临着严酷的竞争。他总结了社会办医院普遍存在的几大问题,包括人力资源建设的薄弱匮乏、技术实力弱、社会资本融资难、投资回报预期高、投资回收期长、医院运营管理水平有限、医疗服务质量层次不齐、政策支持与监管待提升等。

比如,在医院人力资源建设方面,很多社会办医院的人才呈现出“一老一小”的局面,一部分是从公立医院聘来的退休老专家,另一部分是低学历的年轻人,没有形成人才梯队,也不具备人才“造血”能力。即便是高薪从公立医院“挖”来的专家,社会办医院如果无法为其对接各种新兴技术、国际资源,诊疗水平也会逐渐落后于时代。

再如政策支持与监管方面。近年来,国家已连续出台多个鼓励社会力量办医文件,从举办主体到服务范围,再到税收、价格、医保支付以及监管等方面都做了进一步的规定。有了纲领与方向,但是由于缺乏细则,部分政策遭遇“落地难”,社会办医院撞上“玻璃门”。

以扩大用地的供给为例,用地、用房是制约民营医院发展的瓶颈之一。医院需要拿到医疗卫生用地或者商业用地,但是医疗卫生用地不会批给社会办医院,商业用地又很稀缺、昂贵。今年6月份十部委出台的《关于促进社会办医持续健康规范发展的意见》中,提到了社会力量通过政府划拨、出让、租赁等方式取得医疗用地的使用权,经法定权人、产权人同意后,对办公工业等用房做必要改造,用于举办医疗机构的,可适用过渡期政策,在五年内继续按原用权益类型使用土地。但是在具体的落地环节,规划、发改、消费等这些部门没有配套的政策,导致最后不了了之。

还有投资回报预期高、投资回收期长。医疗是一个公益性很强的行业,不可能有暴利,更多的时候,它是一个稳健、长期的投资。建设一家医院从买地,到筹建,以及医疗团队组建、购买设备等每一个环节都十分复杂,周期也很长,需要的资金也很多。并且,后续的运营也极具挑战,收回成本普遍需要5-10年时间,这让一般的社会资本难以承受。

八大要素搭建社会办医管理模型

如何让社会办医摆脱“小散乱”,成为中国医疗资源的有益补充?

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在《中国社会办医案例:探索医院战略与运营管理》一书中,首次提出了我国社会办医CSQTMR管理模型,囊括八大要素。

曹健及其研究团队经过2年时间,实地走访了百余家社会办医院,该研究团队成员集结了来自清华大学、北京大学、上海交通大学、华中科技大学等国内知名高校的专家学者。在《中国社会办医案例:探索医院战略与运营管理》一书中,首次提出了我国社会办医CSQTMR管理模型。模型包括文化(Culture)、社会责任(Social Responsibility)、战略(Strategy)、服务(Service)、质量(Quality)、科技(Technology)、管理(Management)和资源(Resource)八个要素,指出这是所有经营成功的医院必备的八大要素。并以武汉亚心医院、首都医科大学三博脑科医院、广东三九脑科医院、深圳龙城医院、新疆佳音医院、浙江衢化医院、北京德尔康尼骨科医院七家典型社会办医院案例加以佐证说明。

《华夏时报》记者注意到,在这个管理模型中,文化与社会责任分别构成了“屋顶”与“地基”。对此,曹健表示,一家医院的文化决定了它的发展模式。有些医院希望挣快钱,干两年回收成本就退出了,这种文化导致它会去骗保、虚假宣传、术中加价。而另外一部分希望长期发展的医院,比如深圳龙城医院,它的文化是要去做康复,坚持了多年已经小有名气。而医院天然具有公益属性,因此社会责任是医院发展的基础。文化是“屋顶”,社会责任是“地基”,如果缺失了这两部分,战略、服务、质量、科技、管理和资源这六方面也是发展不起来的。

这个管理模型构建出了一个明晰的体系,可以帮助医院去快速发展。以新疆佳音医院为例,它在资源上具有独特优势,因为新疆当地的妇产、生殖类医疗资源并不多,没有其他医院的竞争,政府政策的倾斜度就很高,比如三甲医院等级、辅助生殖牌照、大型医疗器械牌照的获得相对容易。这给了新疆佳音医院发展很大的助力。

而武汉亚心医院则在服务与质量上具有过人之处。亚心医院提出“以患者为中心”。2015年,河南驻马店的张先生来医院做了瓣膜成形手术,术后20天出院。亚心医院定期对张先生进行了随访,考虑到张先生来医院路途较远,随访组提示他可在当地三级医院就近检查,再将检查报告传回即可,亚心医院会找专业的外科医生查看检查结果、给予用药建议。仅5年来,亚心医院预约诊疗次数和住院人数呈上升趋势,2018年医院收入突破14亿元,患者满意度达到97%,医患纠纷率处于区域最低水平。

曹健对《华夏时报》记者表示,这个模型围绕社会办医普遍面临的问题,比如人力资源匮乏、技术薄弱、投资回收期长、资本融资困难、管理水平低下、竞争环境政策支持、患者观念影响等等,找出医院面临的核心问题,通过整个管理模型的构建,挖掘出医院应该怎么管理。

“我们希望今后能够有更多社会办医院积极践行社会责任,借鉴成功医院的经验与做法,进行科学化管理,尤其是在医院文化建设、社会责任、战略、管理、质量、科技、服务和资源八个方面进行深入研究和精耕细作,为推进健康中国建设贡献力量。”曹健说。

见习编辑:李茜楠 主编:陈岩鹏


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