张剑秋详解年内3次出海内情

　　华夏时报（www.chinatimes.net.cn）记者 王水寒 北京报道

　　十八届三中全会刚落幕，伊利集团的国际化战略又再进一步。

　　11月13日，内蒙古伊利集团对外宣布，将与意大利最大的乳品生产商斯嘉达（SterilgardaAlimentiS.p.A.）进行战略合作，合作内容将涉及奶源、生产及技术等多个方面。至此，伊利在半年左右的时间里，就完成了新西兰、美国、欧洲三大乳业优势区域的布局。

　　对此，外界的疑问是，在伊利全球化战略中，这次与斯嘉达合作处在什么位置？这次合作对伊利，对中国乳业，乃至对世界乳业又会产生什么影响？伊利的“全球织网”战略又有什么样的内涵？

　　带着上述疑问，本报记者采访了伊利集团执行总裁张剑秋。

　　对接欧洲的时机已成熟

　　《华夏时报》：伊利为什么会选择斯嘉达这个意大利企业作为合作伙伴？它有什么特点，伊利又是出于什么考虑呢？

　　张剑秋：斯嘉达公司是欧洲一家重要的乳品生产商，也是意大利最大的乳品生产商。斯嘉达这个企业有个特点，他们属于奶源、技术、品控都很优秀的“全能选手”，和欧洲很多大型乳企有稳定的合作关系，而不限于意大利本国。这家企业拥有了欧盟和欧洲很多个国家的乳品生产许可，这是我们看重这家企业的原因。

　　《华夏时报》：看来选择斯嘉达是伊利在欧洲发展计划的一部分，伊利对于与欧洲乳业的合作有哪些考量呢？

　　张剑秋：在欧洲布点，一直是我们全球战略的目标之一。欧洲乳业有两大特点，一个是重品质、标准高，欧盟的乳业标准是世界上最严格的标准之一，而且欧盟各国，比如意大利，还有自己国内更严格的标准；另一个是生产加工技术领先，欧洲的乳业历史悠久，有深厚的鲜奶、奶酪等奶制品的加工传统。

　　当然，最终肯定是双方的需求促成了这样的合作：中国目前是全世界增长速度最快的乳业消费市场，而传统的欧美市场却逐步趋向饱和。另外一个消息是，欧洲实行了几十年的配额制将在2015年取消。换句话说，欧洲乳制品的生产将不再受到配额的限制。这一方面为他们的生产打开了“紧箍咒”，同时也给他们的市场开拓增加了压力。欧洲的乳品企业也需要寻找新的市场和新的合作伙伴。那么，伊利无疑是欧洲乳企参与中国市场资源分配的最佳选择。从这个意义上说，中国乳企对接欧洲的时机目前已经成熟了。

　　提前“布桩”编织全球大网

　　《华夏时报》：就我所知，伊利与欧洲的合作其实早就开始了，伊利拥有很多的欧洲供应商和合作伙伴，比如利乐、康美。那么这次合作的特殊意义在哪里呢？

　　张剑秋：你说的很对，伊利和包括欧洲在内的国外乳业早就建立了密切的合作关系。这次与斯嘉达合作的特殊之处，在于这是我们全球化战略的重要一步。换句话说，这次合作，我们将不仅仅满足于产业链上某个环节的输入，而是谋求整个生产链的同化。

　　对此，我们可以这样理解：在地球村中，只有在全球产业链中占据越来越主动的角色，产业才有可能获得一个好的发展。虽然这并不能完全准确地概括我们的发展路径，但我们的全球化过程背后的规律其实与这个异曲同工。

　　这些年我们的一些国际化尝试，大家也非常熟悉。这些尝试里面包含有北京奥运和上海世博——伊利是2008年北京奥运会的唯一的一个乳制品服务企业，然后我们把这个“唯一”的头衔延续到了2010年的上海世博会。通过北京奥运和上海世博这样两个盛会，我们迅速积累了品牌在全球的知名度，让全世界的消费者在短短两三年的时间内认识了这个来自中国内蒙古的乳品企业。

　　《华夏时报》：您的意思是说，从2008年开始，伊利就在为今天的全球化做准备了吗？

　　张剑秋：可以这样说。品牌积累和企业发展其实就像盖房子一样，我们的全球化战略也同样遵循的是一个“先打桩后织网”的过程。为什么在签约北京奥运以后，我们进行了一系列的尝试？那时候，包括赞助美国职业棒球联盟里最著名的洋基队、将产品出口到埃及，其实都是我们在各个方面进行试水，图的就是为未来的全球化做准备。

　　虽然那时候路径还不是很清晰，但我们的董事长潘刚很早就已经意识到：没有“国际化”这块“金砖”的撬动，伊利很难从一家出身中国西部的企业真正跃升为有影响力、可以永续经营的公司。

　　一旦有了这样的战略，接下来的很多事情其实都是水到渠成的。比如说目前我们在大洋洲、美洲和欧洲的布局。如果单纯谋求奶源或者技术，我们完全可以集中在一个地区，这样在融合成本上至少会低很多。但我们很清楚地知道：只有这种面足够广的提前“布桩”，才有可能最终在全世界织起来一张大网，网罗全球的资源，为我们的产业链服务。

　　今天，我们这样一张网的雏形，你已经可以看到。至少它已经有了三个节点，也应该是最大的三个网点。一个是大洋洲，包括新西兰、澳大利亚；一个是美洲，其中最大的牛奶产国就是美国，它的产量排名世界第二；还有一个就是欧洲，这样我们在全球三大洲都有了品牌全球化的支点。

　　全球化三步走战略浮现

　　《华夏时报》：看来伊利早就制定了全球战略，能否请您解释一下伊利全球战略的内涵？

　　张剑秋：伊利的全球战略实质就是全球产业链的一体化，包括全球战略资源的一体化、全球食品安全的一体化和全球消费市场的一体化。这个全球战略是我们多年来按计划坚决推进的，实际上也是在当前乳业全球化的趋势下，中国乳企的必然选择。

　　我们集团的董事长潘总一直抱有这样一个观点：中国乳业是世界乳业地球村的一员，正在实现也必须实现全球战略资源一体化，也就是加入全球产业链的整合，就是说用全球的资源为全球消费者服务。

　　伊利认为，战略资源一体化的趋势，就是按照国际分工的规律，在资源禀赋最适宜的地方进行生产，使世界乳业进一步成为一个大的产业链条。在资源上打破国别界限，使各国的乳业成为你中有我，我中有你的有机整体。

　　所以我们在新西兰的投资，在美国与DFA的战略合作，都是基于这个考量。这次伊利和斯嘉达的合作，也是如此。

　　《华夏时报》：您能否简单概括一下伊利的全球战略？

　　张剑秋：伊利在国内布局中有个“五年三步走”战略，第一步完善下游产销布局，第二步掌控上游稀缺优质奶源，第三步打通上下游产销通路，实现产业链上、中、下游的平衡稳健发展。

　　全球化发展的战略，恰恰也是三步走：第一步是积聚全球的品牌能量；第二步是建设全球化的产业链体系，就是我刚才介绍的。那么下面的第三步，就是进行全球的渠道建设，最后实现市场的全球化。

　　我们的终极目标，是融入世界乳品生产的大链条，也就是用全球的资源服务全球的消费者，实现成为世界一流的健康食品集团的愿景。

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