长城变革进入深水区

华夏时报（www.chinatimes.net.cn）记者 刘俊晶 北京报道

    虽然头顶“最赚钱的民营企业”、“销量增长最快的自主品牌”等诸多光环，但长城汽车（601633.SH）并没有躺在成绩单上酣睡。11月25日，长城汽车“决胜终端第二季总结暨第三季启动大会”召开，而这场变革早在去年年初就已经开始酝酿、发酵。
    会上，长城对这场持续100天、推行14个项目的第二季“决胜终端”结果表示满意并宣布将开启第三季。然而这背后的代价也是异常沉重——长城汽车今年将减少20%不达标的经销网点。按照目前800家的经销网点算，长城汽车年内将淘汰160家经销商。而这一系列措施的实行意味着长城已进入自我变革的深水区。
决战终端
    从2011年年初的酝酿，到2011年7月开始执行，再到2012年11月的总结大会，长城用将近两年的时间走完“决胜终端”的前两季。
    “决胜终端”第一季主要从硬件开始，也叫“亮白工程”。长城汽车市场管理中心经理郭艳增是参与“决胜终端”计划制定的“第一梯队”。他表示，“第一季是对整个终端不符合客户视觉要求的、不符合客户亲身体验的地方进行改善。”而这个“亮白工程”则细化到终端的每一个细节，比如地板砖重新铺、顶棚重新吊、立柱重新装以及接待台、车间的地坪漆等。
    如果说第一季是对外部环境进行升级，那么第二季就是对经销商软性竞争力的提升。据悉，第二季主要是要求经销商提升终端硬件结构，除购买远程监控系统，还需配备平板电脑、企业光纤等。《华夏时报》记者在走访长城汽车位于北京的4S店时并未发现这一明显的改变，该4S店负责人表示，“厂家此次改革应该主要是针对二、三线城市的店面，一线城市的店面应该都是合格的。”
    长城汽车内部人士表示，决胜终端”前两期项目是导入，第三期项目主要是升华，以快为先，缩短客户等待时间。一方面，帮助经销商进行价值再造，打造网络诚信体系，另一方面，以客户感知为核心，提高客户对品牌的忠诚度。“我们提出营销两大战略‘市场领先’和‘客户满意’，为此我们推行项目制。比如说决胜终端第一季推行3个项目，第二季推行了14个项目，第三季将要推行10个项目。”而作为决胜长城转变营销模式的一个重要方面，决胜终端大会将以“季”的形式，一直坚持下去。
    “目前汽车市场的激烈竞争，厂家已经把注意力推向售后服务，以期在客户满意度上获得提升是一种趋势。自主品牌以前可能不太关注这一方面。长城提出变革营销模式要在客户满意度方面赶超合资品牌，目前也只是走出了第一步。”业内分析师贾新光对本报记者表示。
变革深水区
    虽然这一变革直截了当地击中了消费者的需求，但这背后却也有来自不同层面的声音。
    作为变革的主体，长城汽车经销商的声音显然更具有重量。然而来自这一层面的反馈却极不一致。有的经销商表示效率和服务水平确实有所提高，但也有部分经销商反映此次改革过于极端，经销商压力较大。此外，面临着淘汰和处罚的危机，不少经销商对此颇有微词。
    本报记者从长城汽车内部获悉，仅仅在“决胜终端”第二季，每个店的整体改造费用将达几十万元之巨。而关于整体改造费用的来源以及比例，长城汽车并没有给出一个正面的回复。郭艳增表示，“变革肯定会有剧痛、会有阻力，有的经销商改得快，有的改得慢，但不能旁观，不能等待。所以8月份召开决胜终端推进大会，对经销商的触动很大，帮助大家转变了思想。”
    一位不愿意具名的汽车分析师对本报记者表示，长城汽车此次变革标准过于严格，有揠苗助长之嫌。而一味追随合资品牌的模式有可能适得其反。
    然而长城汽车要做的似乎并不仅仅是把注意力从市场前端转到后终端这么简单，这场变革背后更多的是长城汽车董事长魏建军对于汽车经营乃至管理模式的变革。魏建军曾经不止一次地说过，长城汽车成功的关键在于模式变革。他认为，长城汽车并不会局限于某种模式，随着企业的发展，模式也会发生变化。长城汽车总裁王凤英在接受《华夏时报》记者采访时透露，长城在品牌规划方面正在对标宝洁公司，希望未来能成为汽车业的“宝洁”。
    对此，华融证券分析师赵宇在接受本报记者采访时表示，“不管是行业内对标还是行业外对标，都无可厚非。但关键是其它品牌成功的经验是否能很好地运用到自己的企业中，并且坚持发扬企业本身的比较优势和优质资源。”
    无论如何，长城汽车已经进入了改革的深水区。这会是汽车业的宝洁起航的开始吗？

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