一花一世界杯酒见沧海

华夏时报（www.chinatimes.net.cn）记者 关耳 青岛报道

   记得他的散文《一杯黑啤酒》中，有“一花一世界，杯酒见沧海”一语，倘若我没理解错的话，这意思就是说，“一杯酒可以映现沧海，一杯酒可能就是沧海”。就像金志国认为最接近生活本色的黑啤酒既是高贵的又是朴素的一样，他对经营青啤的无尽探求，是否可以用一杯醇酒概括呢，“杯酒见沧海”，这也是企业经营的最高的东方智慧了。

    6月8日，青岛啤酒会所里，掌舵青啤一周年的董事长金志国，依然沉着不失激情，他富有前瞻性的娓娓谈话中，一幅青岛啤酒未来发展的路线图在记者眼前愈渐清晰。
    资料显示，在过去一年中，青啤凭借自身强大的系统力对品牌和市场的提升已有目共睹，2008年8月奥运期间，青啤成为最抢眼、深入人心的奥运赞助商；牵手NBA开启后奥运营销；给品牌注入年轻化、激情和活力的内涵；11月逆势扩张参股烟啤。步入2009年，青啤成功化解股权结构风险，使青啤股权成为开放的结构，国有股份、民间资本、国际资本并存；本月6日，青啤又并购济南趵突泉啤酒……
    这一切，对于金志国而言，决胜于千里之外，似乎早已在掌握之中。

并购注重无形资产
    6日，青岛啤酒集团与鲁商集团签署协议，出资2.5亿元购买鲁商旗下济南趵突泉啤酒销售有限公司100%的股权、趵突泉系列商标权以及济啤不再生产啤酒的市场退出权。青啤并购无形资产的模式,对于习惯于在并购过程中打量资产负债表，眼球紧盯净资产的很多中国企业，此役极具示范意义。购济啤也成为青啤统一鲁啤的里程碑，它在山东的青岛、济南、烟台、潍坊四大核心城市完成了战略布局。
    两个济南市场的老对手，以这种方式结束了十多年的争斗，相信让很多人意外。除了企业自身实力的此消彼长，全球经济的冬天也营造了不可或缺的外部条件；而双方竞争的最终结果，也正是对金志国一直倡导的从竞争到竞合的理念验证，“整合后一体化运营，竞争成本会大幅下降。”金志国告诉记者，“谁都知道，现在经济大环境不好，但对于有准备的企业，冬天是他们狩猎的最好季节。因为目标行动迟缓，最节约子弹。”
    虽然这是被各方一致看好的一次合作，青啤和鲁商向各自的竞争对手表达了足够的敬意，但据说双方合同的文本厚达数百页，这笔并购交易的专业性由此可见一斑。
　　
初显国际化股权结构
    今年5月份，随着两则股权变更的公告进入公众的视野，人们发现，当陈发树购下青啤7.01%的股份后，青啤的股权风险巧妙地化解了这次股权变更,将原英博持有的27%的股权一刀两断，朝日与陈发树各占19.99%及7.01%。使这个民族品牌的民族资本占有比率达到38%，整个股权结构不但更加多元化，也解除了国人对于青岛啤酒可能被外资控股的担忧。
　   作为中国企业走向海外市场的重要一步，股权结构的分散和多元化也将是必然要迈过的一步，青啤的愿景是做一个国际化的公司，实际上，国际化大公司有一个很大的特征就是规模巨大、股权高度分散，其最大股东一般也就是5%至15%。从某种程度上说，从股权结构上看一个公司是不是国际化的公司，就是看股权是不是分散的，高度分散的过程中，是集合更多的社会资源来为公司的发展服务的过程。
    “青啤在中国市场，也不过10%多一点的市场占有率，虽然600万吨的产能，但是要想做到4000万吨、5000万吨（这个销量所占全球销量的比例也很小），仅仅依靠自己的资本，或者是用银行的借贷资本，显然这个杠杆不够长、不够有力量，必须让更多形式的资本进来，使这个杠杆又粗又长，那就必须整合更多的社会资源来服务，社会资源进来时公司股权就会高度分散了。”金志国对记者如是说，未来青岛啤酒要想进一步做大，将继续整合各种资源，坚持共享而不是独享，把啤酒市场的蛋糕做大。

青啤嬗变基于系统力提升
    青啤的信心来自于系统力的日渐强大。“理念、市场、产品、资源、运营体系、管理体系、企业文化”，构成了青岛啤酒系统力的七个层面，这七个层面相互支撑递进发展。如果说一个企业有别人无法复制的核心竞争力的话，那么这个核心竞争力不应是一个点、一个面，而是整个系统的，青啤锻造出了这种系统竞争力。
    烟啤和济啤两个收购项目模式不一样，但有一点是一样的，它们都是青啤系统力的扩张，而不仅仅是资本的扩张。收购项目会直接和青啤的管理系统、运营系统对接，进来之后立刻融合在一起了。
    打好系统力基础，不但使青啤实现了质的飞跃，青啤未来100年发展的基础也就有了，青岛啤酒这栋大楼可以盖一二百层，可以很快速地一天盖一层，敢于快速发展，并且楼房坚固。金志国对记者称，一个公司系统力强大的时候，才可以支撑企业做大、做久、做强。只有系统力才能成就一个公司的国际化的梦想，否则，国际化永远是梦想，甚至是幻想。

金志国访谈录

    访问者：青啤是怎么用系统力扩张的？
    金志国：大家从今年一季度和2008年业绩表现出来的财务数据和市场数据看，青啤这几年的发展体现了“又快又稳”。在企业运营上体现了“快”，在化解股权风险方面、在烟台和济南的项目上，大家看到了青啤战略上的“稳”。因为企业做大了，所以我们要稳中求快。“稳”如果体现在运营上可能叫保守，体现在战略上，就叫推进。
    市场控制工厂，烟啤、济啤一进来，我们的市场整合方案就出来了，立即进入了我们的系统当中。我们之所以做一个并购系统，就是不至于因为错拿一个项目，导致我们的战略性失败。
    我说过去我们青啤用麻袋进行资本并购，把所有的土豆放在麻袋里面，告诉别人，你看，我的麻袋大了吧，你看青啤有多大？但是里面的土豆还是那些土豆，区别只不过是在麻袋外面还是麻袋里面，这是原来的青啤扩张模式。
    如果有一个土豆在里面烂掉了，会影响多个土豆，风险是非常大的，那么多的品牌，那么多的工厂，一个工厂出了问题，一个品牌出了问题，整个都会受影响，因为他们知道麻袋就是青啤的。我们7年用来做整合，做的就是把我们50多个土豆做成一个土豆，把50多家工厂再变成一家工厂。
    访问者：青啤和几家国际巨头公司广泛合作，最有资格通过它们反思自身，青啤的国际化过程中，是如何向别人学习的？
    金志国：国际化是一个目标。这个过程是漫长的，这要靠一步一步的战略去承载。看看跨国公司，它的利润值有多大，它的利润值在哪里。百威进入中国的时候，它的利润是在美国，在中国它做的规划就是十年不赚钱。我们现在哪个企业敢做这样的战略规划？一年不赚钱可以，两年不赚钱可以，三年不赚钱可能就吃不住了。
    有足够的利润值去培育市场，这是战略。因为人家是骆驼，人家吃一顿，到中国市场可以七天七夜不吃饭。中国的企业是兔子，你一天不吃饭就饿死了，还谈什么竞争？但是骆驼也有骆驼的弱点，骆驼要让它灵活了，让转弯它就摔倒了。兔子没有竞争力，兔子的竞争力就是靠它的灵活。
    所以我们在管理骆驼和管理兔子上，中国的企业学了不少的MBA，去读了不少国外大企业的著作，那不管用，那是用管理骆驼的方法来管理兔子，肯定不好用。不是人家的道理不好，是用的地方不对。
    但是你应该变通，像青啤，青啤在中国是个骆驼，在国际市场上就不是了。公司战略及治理上，要像管理骆驼一样，战略不能随便转型，一转弯容易摔倒。中国的市场还不规范、不成熟，也需要兔子式的管理，所以在战略上我们学习人家管骆驼的方式，在运用上我们要保持我们的本土的灵活优势。
    你看成熟的跨国公司，比如说麦当劳，麦当劳刚进入中国的时候完全是复制美国，到现在也是学中国的东西，它也卖油条了，卖豆浆了，中国人喜欢的东西它也卖了，它也灵活一些了，但它们是规范下的灵活。
    任何的东西照搬照抄，不结合自己的东西都是错误的。青啤向别人学习，我们是借鉴别人的思想，来创造我们的方法。
    访问者：怎么创造出自己中国式的东西？我们不能永远学习西方。
    金志国：中国现在学习的都是西方的东西。中国式的管理在哪里？中国自己的商业文明在哪里？中国要想在全球获得竞争力，如果没有中国独特的、让别人效仿和学习的东西，你永远在世界上称不了第一。我们所要贡献的，就是希望为中国式的管理贡献自己的一部分，包括我上面描述的这个系统，我现在在任何资料上都没有看到自己总结的这个模型。什么叫管理？什么又叫系统？我明确地把这个模型做出来了。
    在整个系统的建立过程当中，经历系统知识的积累、整合，然后才有系统知识的创造。你对市场不懂，就无法谈系统。如果只懂市场不懂管理，就不能整合在一起。不能整合你怎么去创造？我们中国企业为什么不受人尊敬？是因为我们不能创造思想，不能创造管理。
    访问者：您的“竞合”概念很好，青啤并购一直是在竞合。
    金志国：冬天是打猎的一个很好的季节，当兔子在窝里的时候，非常容易瞄准，鸟蹲在树上不能展翅的时候，也非常好瞄准，兔子、鸟动起来的时候，打起来可能消耗的资源会更多。所以我们在全球经济的冬天里出手并购，最节约子弹，成功率也会比较高。当然如果我们没有棉衣穿，猎物被冻僵了，我们也冻得不能出门了，那么这个机会也不会是我们的。所以说机会都是给有准备的人，首先你要准备好棉衣。
    所以全球一体化也好，金融危机也好，给我们中国企业真正上了一课。我觉得对青啤对中国企业带来的一些益处将会大于这种短期的危机，它教育了我们，使我们必须进一步地开放、进一步地解放思想、进一步跳出小农文化，从这种所谓的农业文明向商业文明去发展。
    竞争是商业文明的一个基础，竞合是商业文明的一个境界，从基础到境界，足够我们反思和学习的。
    访问者：青啤在并购与做强做大上有什么自己独到的想法吗？
    金志国：我们都知道近几年的并购浪潮一直不断。但是我们中国现在热衷于两件事情，一个是刚刚说的热衷于有形资产，一个是热衷于并购。但是对并购之后的整合重视不够。
    并购过程当中，伴随着非常大的风险。我们中国人现在特别擅长于并购，但是不擅长于整合，因此出现的风险都非常大，最后牺牲资源把竞争力分散了；要么就是并购做大自己时，也变成一个虚弱自己的过程，最后自己把自己打败了。
    现在看来，资产负债表之外的资产，才是价值最大的资产。上游的研发、下游的渠道、品牌，这些环节的价值空间最大。   
    访问者：青啤有“三合理论”，最后怎么到达“和为贵”呢？
    金志国：青啤把并购分成三个阶段：第一阶段叫资产组合，仅仅是买来工厂。第二个阶段是市场整合，是市场控制工厂的一种理念，市场解体了，你买来的工厂也就解体了。第三阶段，市场整合了，并不等于你成功了，最后的标准就是文化融合。文化融合成为一家人了，这个并购才会最终完成。所以一些并购，改名换姓是一夜之间，要想成为一家人，要有一个漫长的过程。经历过组合、整合、融合三个阶段后，才可以真正地整合，这就是青啤并购的“三合理论”。
    我想，这“三合理论”以及过去从竞争到竞合，都体现出了一个“和为贵”，这个“和”字才是青啤以后再发展、扩张、整合、并购到整合一体化的一些核心的东西，这是最关键的东西。因为探索出这种模式来了之后，我们知道青啤下一步可以加速了。
    访问者：为什么把文化放在第七阶段的最高层？
    金志国：让员工去信仰的，让外部消费者去信服的，才是我们的企业文化。
    我们看看中国的企业，大部分还处在哪几个阶段？从第一层到第四层，理念、市场、产品到资源，这是一个创业阶段。中国的企业都完成了这个阶段了。现在中国企业，特别是民营企业都在向第二阶段去过渡，向运营体系去过渡，有的是运营模块，我在某一个点、某一个模块上有优势，但是不成体系。还有部分企业在向第六层——管理体系过渡，但还是一个不完整的体系化的点式管理。也有人现在开始触及到文化，但是这种文化是口号式的，缺乏内涵和灵魂，不能让员工去信仰的，不能让外部消费者去信服。
    文化最高层的模块是水泥，管理体系是钢筋，产品是沙子；其它的一些职能是石子，钢筋、水泥、沙、石凝固在一起才有力量。
    对内有没有凝聚力，大家有没有敬业精神，愿不愿意形成一个团队，愿不愿意协作，这是共同的价值观造成的凝结。可以为了公司整体的利益，先公后私，企业利益最大化，大家都愿意去付出，甚至忍受了很多的委屈，忍住自己的眼泪，大家在为公司做贡献。如果没有很强的凝聚力的话，能做到吗？
    你要让员工去敬业，你对员工不敬重，怎么能让人敬业呢？我对青啤敬业，青啤对我厚爱，这种互动就是企业文化。
    访问者：系统力是很复杂的一个体系吧？是不是很难模仿？
    金志国：系统力是什么呢？就是在七层基础之上整合出的系统能力，这也是一个公司不可复制的核心竞争力。而不是过去一说核心竞争力就往往强调“技术”、“品牌”、“渠道”等单项。
    真正做出一个顶级企业，有七层基础，第一层是市场化的竞争理念，第二层是明确的市场战略，第三层就是产品，很清晰的品牌、品类、品种。第四层是资源，资源包括软资源、硬资源，第五层是运营体系，也就是以供应链为主线的体现价值链竞争的运营体系。第六层就是管理体系，包括风险管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等一整套的信息管理体系。第七层就是文化，在愿景的指引下、使命推进下的文化体系。这七层基础建好了，青啤100年的发展基础有了，这个大楼可以盖一二百层，可以很快速地一天盖一层。
    一个企业的竞争能力是一个体系。我们现在常说，要打造核心竞争力。谁认识到什么叫核心竞争力？核心竞争力很容易模仿，核心竞争力的体系是很难模仿的。比如说有的企业产品做的很好，甚至管理也很好，但是运营体系不行，系统只有一层两层做得很好，不会长远的，很快就会被别人模仿。但是你自己的系统一旦强大起来，是别人无法复制的，它的力量是很强的，推进你企业成长。
    另外，系统力还体现在企业的精准度上。比方说费用，如果没有管理体系对费用的管理，你看着这个费用投上去，就像狂轰乱炸一样，但是它的杀伤力怎么样？它没有精准度，一颗子弹应该消灭一个敌人，你可能十颗子弹才消灭一个敌人。这时管理体系就是一个精确制导体系，让你干得准确，运营体系让你有序。

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