远东控股集团：顺势转型

栾星

    1990年2月，蒋锡培自筹资金180万元，征了3亩地，创办了“范道电工塑料厂”，即远东控股集团的前身，当时公司员工总数只有28人。如今的远东已经发展为以电线电缆、医药、置业、投资等为核心业务的大型民营股份制企业集团。集团目前拥有员工8000余名，资产164.45亿元，远东品牌价值评估100.28亿元，年销售收入超百亿元。
    22年的经营，从民营、集体到股份制，再从股份制到混合所有制到民营控股集团，远东控股改制历程成为过去20年来中国民营企业改制路径的一个缩影，而每次转型都让远东实现了跨越。
转型之道
    22年来，为了适应市场发展环境，远东控股集团紧紧抓住“创新”这条主线，对企业的机制先后成功实施了五次改制。
    为改变人才和融资环境，1992年初，与乡政府达成了改制经营协议，主动戴上了“红帽子”，把企业改制为乡办企业，把积累了约500万元的资产划归乡集体所有。到1994年底，销售额更是一举超过了1.5亿元，企业的总资产达到了5000万元，成为改制前的10倍。
    然而乡镇企业产权不清晰、职责不明确、员工积极性不高等弊端也开始制约企业的发展。经过考察和评估，远东又用股份制很好地解决了这些问题。远东采取定额认购和自愿认购的方式，成功地募集了1350万元内部员工股，把每个员工都捆到了“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的企业利益共同体之中，使员工的主人翁地位真正落到了实处。
    市场竞争的形势瞬息万变，同质化产品竞争愈演愈烈，远东面临着产品结构升级的挑战，也亟待开发稳固的市场，这需要大笔的资金投入，于是远东考虑吸引战略投资者介入。因此远东成功地与中国华能集团公司、中国华电电站装备工程（集团）总公司、国家电网建设有限公司、江苏省电力公司四大国企签订协议，共同投资成立江苏新远东电缆有限公司，建立了中国第一家混合所有制企业。借助四大国企，远东获得了发展急需的资金和稳定庞大的市场，产销迅速实现同行业第一。
    又经过5年发展，混合所有制存在着决策效率低等弊端，远东要实现进一步的发展，于是远东抓住电力行业主辅分离改革的机会，与四家国企进行谈判，回购68％的国有股和7％的集体股，远东再度民营化，成为了真正的民营企业集团。
    2010年，公司积极推进重大资产重组工作，成功获得中国证监会通过，实现远东电缆资产上市。五次顺势而为，与时俱进的改制也让远东的整体实力和市场竞争力得到了大幅增强，在国内电线电缆行业创下了多项第一。
创新战略
    每次转型都伴随着各个领域的创新，所以创新战略已根植远东发展的方方面面。2006年，远东控股集团在实现百亿销售规模的基础上，在国内开创性、前瞻性地提出的“主业＋投资”发展模式，引起社会各界的广泛关注。目前，集团以电线电缆、医药、置业、投资等为核心业务，同时入驻资本市场，开展股权投资等金融投资。这种“主业 投资”的模式可以有效规避企业多元化的风险，还可以把握一些新兴产业的发展机会。
    在新的发展阶段，远东主动调整产业结构，大力推进经济转型升级。远东认为加快转变经济发展方式，持续推进技术创新、产品创新是关系企业未来发展的重大而紧迫的战略任务。
    创新人才培养也是其创新战略的重要组成部分。远东认为，人才是企业最重要的资源，是企业竞争优势的源泉，拥有一流的人才，方可造就一流的企业。远东长期与北京大学、清华大学、南京大学、东南大学、哈尔滨理工大学等开展广泛的人才合作培养计划，并在国际范围内整合各种人才资源。远东在党建工作领域，在企业文化领域的创新也不断涌现，形成了完整的创新战略。
    22年来，远东控股集团创造了许多辉煌，在未来的日子里，远东将坚守创新战略，与时俱进，在电线电缆、医药、置业、投资等方面不断突破。

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