工行解密收购印尼Halim银行内情

工行解密收购印尼Halim银行内情
工银印尼公司首季税前利润成倍增长

华夏时报（www.chinatimes.net.cn）记者 贺江兵 北京报道

   在印度尼西亚首都雅加达，想要找到中国工商银行并不难，只要随便拦下一辆出租车对司机说“ICBC TOWER”，他就能准确无误地将你载到目的地。因为这栋位于雅加达市中心地标式的建筑，俨然已经成为雅加达金融街上的一道亮丽风景，并且同ICBC的名字一样，广为当地人熟知。
    “当初我们选择这栋新大楼作为工银印尼总部的办公大楼时，开发商主动提出可以免费用ICBC的名字给大楼冠名。” 中国工商银行（印度尼西亚）有限公司总经理袁斌告诉《华夏时报》记者。“他们觉得ICBC作为全球市值最大、最盈利的银行，在印尼一定会有大的发展，这样的好名字肯定能给这栋大楼和入驻的公司带来好运。”
    这位开发商没有看走眼。工银印尼入驻以后，通过内合资源，外拓业务，不仅很快顺利地完成了并购整合过程，还在并购后的第一个完整年度（2008年）即实现盈利，创造了当地新进入境外机构盈利的新记录。进入2009年，工银印尼的各项业务不仅未受到国际金融危机的冲击，反而呈现出加速发展的良好势头。2009年一季度，工银印尼总资产比年初增长62.4%，贷款余额比年初增长63%，实现税前利润62.24万美元，成倍增长。
    这种欣欣向荣的景象与近来国内外有些机构出手抄底欧美金融机构股权的“不顺利”形成了鲜明的对比。对此，中国工商银行董事长姜建清表示，在印尼收购及整合银行成功，得益于工行国际化战略的成功和经验的积累，得益于中国经济和企业的迅速发展，工商银行国际化发展的一个重要原则是跟随客户走出去，现在中国企业已经从过去的全球采购、全球销售逐步走向了全球生产，在这个过程中就会形成中国的跨国企业，工商银行的很多客户就是这样的企业，跟随它们走出去实际上也就是将境内的整体优势向海外延伸，发挥经营合力，为大量走出去的中国企业提供跨境金融服务。
并购是迈进印尼第一步
    据统计，截至2008年印尼已累计批准成立中资企业700多家，协议投资额近100亿美元。工商银行的海外发展是战略性的，不做财务投资，倾向于控股并且自己经营管理被并购的金融机构，相应的区域重点则在新兴市场国家。
    正是在这样一种战略思想指导下，工商银行把收购的目光投向了印尼的Halim银行。近年来，中国印尼两国的经贸关系日益密切，往来不断扩大，2008年两国进出口总额已经达到315亿美元，目前中国已经成为印尼的第三大进口国和第四大出口国。为此，工商银行也在积极寻求突破印尼市场的机会。可一直到2007年，ICBC这个名字对于大多数当地人来说还很陌生。
    这一切的改变，都始于工商银行决定收购印尼Halim银行那一刻。Halim银行是当地一家外汇持牌商业银行，在印尼有12家网点，分别位于雅加达、泗水和万隆等印尼主要城市和地区。Halim银行规模不是很大，但其经营素以风格稳健著称，被印尼央行评为“业绩优良银行”，在业界有良好声誉。Halim银行适当的规模、稳健的经营风格和良好的盈利能力与工商银行的需要具有明显的契合度，很快成为工商银行通过并购进入印尼市场的主要考虑对象。
    但是，要完成一项成功的并购，不仅需要战略胆识，更需要谈判智慧。从2005年4月开始，工商银行就已经与印尼Halim银行开始接触，探讨并购合作的可能性，但当时市场上几桩外资银行收购印尼本地银行的案例溢价都比较高，如何确定一个让双方都能接受的并购价格对工商银行来说无疑是一个严峻的挑战。对此，工商银行根据既定的收购策略，坚持双方合作共赢，着眼于未来的长远发展，牢牢把握了谈判的主动，最终以合理的价格和适当的投资支付方式获取了在金融资源和市场机会丰富的印尼市场的全牌照经营资格。
    最终，工商银行与Halim银行股东于2006年12月30日顺利签署了股权买卖协议，用约2200万美元成功收购Halim银行90%的股份。随后Halim银行更名为中国工商银行（印度尼西亚）有限公司（PT Bank ICBC INDONESIA）并于2007年11月12日挂牌开业。从此，ICBC的名字开始频频见诸当地主要媒体，进入公众的视野，正式在印尼扎下根，成为在印尼最大的中资银行。
整合融入与本土化
    完成并购交易，克服市场进入的障碍，仅仅是并购成功的第一步。相关研究显示，并购失败的案例中有70%是由于整合不力所致。对于工商银行来说，要在新进入的市场环境下整合好、管理好一家经营模式不同、文化差异巨大的银行，不能不说是一个严峻的挑战。
    为此，在收购Halim银行之初，工商银行就在全国范围内选拔了素质过硬的赴印尼外派队伍。收购完成后，又迅速组建了赴印尼专家工作小组和工银印尼筹备组，着手开展整合工作。此外，为了让中国员工真正融入当地员工之中，袁斌和同事们着实费了不少心思。他告诉记者：“我们就从吃饭开始。刚到印尼的时候，我们国内来的员工都吃不惯当地的工作餐，每天自己带饭吃，吃饭的时候都是印尼和中国员工各吃各的。我一看，这样不行，马上要求所有国内来的员工每天必须和当地员工一起用餐。吃饭其实是个很好的交流机会，交流多了，大家很自然地就融合到一起了，干起工作来才不会分中国和印尼，大家都是工银印尼这个大团队的一员。”
    在整合过程中，工商银行的管理经验和企业文化发挥了巨大的作用。到现在工银印尼的中国员工还清楚地记得雅加达的印尼员工第一次通过视频会议系统看到在泗水分行的同事时兴奋的表情，显然工商银行对现代科技的成功应用给印尼员工带来了相当大的震撼，这无疑增强了他们对新东家的信任。又比如在信贷管理方面，以前Halim银行做得很传统，基本上只会做抵押信贷，而工商银行在信贷管理上有丰富的经验。于是袁斌就把工商银行的一整套的信贷管理方法拿过来，从评级、授信到审查、审批、贷后管理，无不让当地员工大开眼界，通过培训很顺利地完成了信贷管理制度的整合。
    当然，整合绝不只是简单的复制，如果没有本土化做支撑，再先进的经验也只能是空中楼阁。在这方面，工银印尼从一开始就很注意塑造扎根当地的形象，积极融入当地社会，与印尼的政府和监管机构、重要客户、当地社团、新闻媒体等展开积极沟通，准确、全面地向外界传达工商银行扎根印尼市场，服务当地经济社会发展的意愿。
    在人才的本地化方面，工银印尼也非常重视招聘当地合适的人员进入内部管理队伍，聘请熟悉当地客户的专业人员进行产品研发和市场拓展。在工银印尼高层的5名董事中，有3名都是印尼当地人；在全部338名员工中，除了从国内派来的12名员工外，其余全部都是印尼当地人。
    印尼的文化、宗教和习俗与中国都有很大不同。在这种情况下，与当地文化的融合就显得尤为重要。为了尊重当地穆斯林员工的宗教信仰，工银印尼在总部的每一层楼，在每一个分支机构，都设立了祷告室，供穆斯林员工每天按时祷告用。在每天五次祷告的时间里，也不会安排会议或者其他工作。这样的安排让穆斯林员工非常感动。
    通过艰苦的努力，工商银行在短短一年的时间里就成功完成了收购后的整合工作，并购的协同效应开始显现。工银印尼在并购后的第一个完整年度（2008年）盈利就增长了201万美元，创造了当地新进入境外机构盈利的新纪录。
做中国印尼经贸往来桥梁
    工商银行董事长姜建清对工银印尼的发展一直十分关注，并寄予厚望，他告诉记者：“工商银行海外发展战略的一项重要内容是跟随中国企业走出去。工银印尼作为在印尼注册的当地法人银行，可以充分发挥身处印尼和东盟自由贸易区的地缘优势，在母行强大的资金、网络和技术平台支持下深度挖掘客户需求，积极为中国与印尼、中国与东盟之间的经贸往来客户、跨国投资企业、金融机构和个人客户提供有力的金融服务支持。”
    据了解，中国和印尼之间的经贸关系在最近几年发展很快，联系越来越紧密。工银印尼成立以后，把双边经贸往来客户作为重要目标客户群，从无到有，才一年多已经有超过1亿美元的贸易结算量。与此同时，中国的企业到印尼投资的也越来越多，目前印尼当地有700多个项目都由中国的公司承建。很多来投资的国内大企业，像中石油、中海油、华为、中兴、国电、中水电、华电等，现在都是工银印尼的客户，工银印尼一直在致力于为他们在印尼的发展提供服务。比如工银印尼为印尼的镍矿及铁矿项目寻找中国的合作者，积极支持印尼国家电力公司出口买方信贷项目。最近，工银印尼又在帮助中国的一家民族汽车品牌进入印尼市场，协助企业与当地的销售代理商、物流商签订合作协议。有了工银印尼的帮助，这家中国的民族汽车品牌可能会更快、更顺利地进入印尼这个新兴市场。

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