孙大午：家族企业要整体传承不能量化

　　华夏时报（www.chinatimes.net.cn）记者 陈岩鹏 李爱明 徐水报道

　　2月5日，河北大午集团第六届董事会换届选举当天，孙大午把他两个只有几岁大的孙子安排在了主席台上。台下的选举人发出了笑声，但孙大午很严肃地说：“我的两个孙子在台上，这表明大午集团的产权是清晰的，是孙大午的家族企业，所有权在监事会，我的子孙一出生就是监事，他们是企业的合法继承人。”

　　孙大午并没有采取家族传承普遍采取的长子继承制，也没有引入“空降兵”和家族信托基金，在他的家族宪法中明确规定，所有权是整体继承，永不量化。

　　“我所理解的企业传承，是指事业的传承，而不是局限于资本的传承。”孙大午对《华夏时报》记者说。

　　他想把他的事业世世代代、子子孙孙地传承下去，为此他打造了一个现金流充裕、满足人们基本需求的可持续发展的业态，并与之匹配了一套成功运行了十年之久的制度。他效法英国的君主立宪制创造出“私企立宪制”。

　　在私企立宪制下，十年以上的员工才有选举权，但入职一年便拥有了被选举权，以保证企业的稳健和创新；董事长在这里是个没有实权的议长，监事会不仅监督，还是所有权机构，监事和董事不能重合，以保证所有权和决策权分开，董事会和理事会有交叉，便于沟通，但又通过制度将决策权和执行权分开。

　　他说他真的退下来了，现在他痴迷于考古。

　　“所有权整体传承，

　　永不量化”

　　《华夏时报》：家族企业传承一直是老大难问题，有没有比较成功的传承案例？

　　孙大午：我觉得没有。台塑集团创始人王永庆有好几个老婆，孩子也不少，能说他的孩子没有优秀的吗？但他很高龄才放权，他的后代传承不下去。华人首富李嘉诚把他的资产划出一块让儿子创业，他牢牢地把握着自己那一大块，这也不叫传承。茅理翔的儿子茅忠群很优秀，他搞的是西方长子继承制，他的产品从生产打火机，改成了方太油烟机，从飞翔集团，改成了方太集团，连品牌和企业的名字都改了，元老基本上都不在了，这也不是传承的概念。

　　《华夏时报》：你认为什么是真正的传承？

　　孙大午：像我这样，大午中学是我创建的，我儿子孙萌当了校长，他继承了下来，大午集团的牌子、产品基本上没变，能够完整地传承下去。你说，假如我这套制度用在海鑫上，海鑫能亡吗？ 如果李兆会继承的只是所有权，他不继承决策权，决策权由元老们竞选，谁有本事谁决策，保证李兆会的监督权和收益权，把决策权切割出来，那么海鑫不会是现在这个样子。

　　《华夏时报》：继承的是所有权而不是决策权，这是家族传承的关键。

　　孙大午：我一直跟孙萌争论最大的就是这个问题，我告诉他，你必须清楚，你当董事长，跟收益权没有任何关系，收益权和监督权属于监事会，是跟决策权切割开的，人们选你当董事长，你是代表那个群体利益，不代表家族利益，你把这个一定要区隔开，这是他当初的一个难点，他现在开始悟出这个道理来了。

　　《华夏时报》：国外很多家族企业是通过家族信托或基金的方式进行传承的，企业所有人不一定参与企业的经营管理。

　　孙大午：从严格意义上讲，这不算传承，它是一种监督权的继承。

　　《华夏时报》：充其量算是一个财产的保值增值，不能算企业的传承。

　　孙大午：对！它不能算是企业的传承，我所理解的企业传承，是指事业的传承，而不是局限于资本的传承，我觉得我这套制度，首先是解决一个家族“和”的问题。比如说我们这个家，没这套制度的话，我两个儿子就无法“和”，比如说分家产，两个儿子你怎么给，股份又怎么分。

　　《华夏时报》：你考虑过两个儿子分股份的问题吗？

　　孙大午：不存在这个问题。

　　《华夏时报》：你的家族宪法第一条写的是家族是整体传承不量化。但是从法律意义上讲，还是要划分股份，因为有这一条，事实上你两个儿子也要划分股份，但这对外有效，对内无效。股份实际上已经量化了，或者说是模糊量化，不是很清晰的量化，但实际上也是量化。

　　孙大午：不存在量化的概念。私企立宪制保证了家族事业整体的传承。为了保证事业的传承，就不能分家分产。十年以前我们就实行了这套制度，也就是说，所有权从我这开始，就没有量化的可能了。

　　《华夏时报》：所有权整体继承？

　　孙大午：是。不管我有多少子女，所有权永远不会存在量化的可能了。私企立宪制已经把所有权切割开了，变成了收益权。

　　《华夏时报》：所有者每个月领工资，拿收益。

　　孙大午：收益权是平等的，家族成员领取的收益相当于平均工人工资的两倍，它是终身制的，这个平等的收益权就没有分家的概念了，也没有分股份的概念了，只有一个公平的收益权。我的后代享受的医疗、教育上不封顶，比如我的两个孙子即使不工作也可以拿收益，不管他到世界任何地方去，都可以按月领取收益。

　　《华夏时报》：万一你的子孙后代只享受不创造了，该怎么办？如何保持你的子孙后代的竞争力和创造力？

　　孙大午：那就竞争。他个人可以竞聘企业的董事长、总经理，只能到企业去竞争，跟所有权没关系。

　　《华夏时报》：你本人肯定是想一代一代传承下去的，但你看见过一百多年以后，还可以一直传承下去的企业吗？

　　孙大午：实际上，英国的君主立宪已经解决了这个问题，它已经延续了400年，而且我的这套制度又前进了一步，英国的皇室不能竞选首相，但是我家族成员是可以竞选董事长和总经理的。另外，我没有上议院和下议院之分，你现在看到的是我们18家子公司和2家合资公司，大午集团就算是有100家子公司，它治理起来也都非常容易。但如果把所有权量化的话，比如说学校归我家老大，酒业归我家老二，就会形成一种分离分割的状态。君主立宪就没有这个概念，你能说澳大利亚属于英国的哪个皇子吗？加拿大属于哪个王子吗？

　　“董事长就是议长，

　　总经理是个内勤”

　　《华夏时报》：很多家族企业采取长子继承制，子承父业，但大午集团的董事长却是通过民主选举产生的，而不是由你任命。

　　孙大午：如果完全是我这个父亲来封个太子，封个董事长，我老头子一个人说了算，那他永远当儿子，永远当不了董事长。董事长是民选的，所以他当得理直气壮。

　　《华夏时报》：在培养接班人上，是你个人的作用大，还是私企立宪制？

　　孙大午：你要参加我们干部会议，你就会发现孙萌这些年越来越成熟了。我也觉得他非常成熟，我敢肯定他会超过我，因为这套制度已经把他塑造成型，而不是我和我们家庭塑造了他的人格，就是他能顾及周围这些元老们的感受，还有其他董事和员工的感受了。而他以前顾及的是家族的利益，和我这个老头子的利益，他现在思路不是这个样子了。

　　《华夏时报》：董事长也可能不由你的家族成员担任，也有可能是家族以外的人？

　　孙大午：有可能，这完全是选举产生的。如果家族成员没有选上，那只能由家族以外的人来当董事长；如果再后来，家族后代里面又有了优秀的人，他可以参加竞选，重新竞选董事长，就是进退有道。

　　《华夏时报》：能上能下。

　　孙大午：任命和选举是两个概念。私企立宪制的真正生命力在基层和中层。一般的做法是中基层干部由高层来任命，一任命的话，就是下对上负责，可要是选举的话，上就要对下负责，因为中高层选举也会有退出机制，两年之后，大家再投票的时候，你没有兑现你的竞选口号，大家自然会把你选下来。所以上要对下负责，同时工作上也要更勤奋。民主选举极大地调动了全体员工的积极性。私企立宪实施十年来，大午集团没有一年亏损，每年递增百分之二三十，我们没有一分钱贷款，企业现有资金都花不完，很多人都想不到，这套制度调动的积极性是非常巨大的。

　　《华夏时报》：现在是制度说了算，私企立宪制在企业传承和发展过程中发挥了很大的作用。

　　孙大午：是的。首先，在接班人能力和性格的塑造上，这套制度起到了一定的约束作用。其次，它还解决了用人唯亲的问题，因为不是我说了算，你如果要是有能力的话，全靠选票说话。另外，它还提供了一套退出机制，比如一些创业元老，原本是企业或者分公司的一把手，但随着集团的发展，他们跟不上了，你怎么让他下来呢？你要让他下来，他很可能就离开企业了，但现在通过这套制度，原先几个分公司的一把手，后来变成了二把手，继续辅佐新当选的一把手工作。对于中层和基层员工来说，它提供了一个往上的通道，是公正的、透明的。所以大家都发挥自己工作的主观能动性，积极性有了，那这个企业自然就发展好了。

　　《华夏时报》：事实上，现在很多家族企业要么任人唯亲，要么从外部空降引进，而不是真正对企业忠诚、有想法、有能力的人，往上一步一步地走。

　　孙大午：在私企立宪制下，企业不可能出来“空降兵”，即便是“空降兵”，也要在企业干几年，让员工看看。员工说你行，把你选上来，你自然可以上来，不是我说了算。

　　《华夏时报》：私企立宪倡导的是三权分立，也就是所有权、决策权和执行权分开，监事会和董事会是完全不能交叉，理事会和董事会却是有交叉的，这种交叉便于沟通和执行，但会不会导致决策层干预执行层？

　　孙大午：董事长和总经理权力非常有限，也就是说，尽管是孙萌性格很强势，但在董事会里只是个弱势的董事长，包括总经理都是弱势的。因为董事长和总经理在董事会里只有一票，和其他董事一样，所有的决策都充分体现民主。人家那个董事，也是选举上来的，董事长是撤不了的。所以每个董事心里都有底气，很坦荡的。

　　作为一个决策者，你离这个企业越远，至少要保持一定的距离，这个企业才越健康。

　　在私企立宪制下，董事长就是议长，他每季度召集大家开会，分析一下我们决策落实的情况，有什么问题，他是这个角色了；他的权力是议长权，不是一个人说了算，没有实权。我们要求所有的问题，出在基层，解决在基层，下面没有意见，高层是不能拿意见的，这就是规矩。