格林大华期货有限公司董事长孟有军：管理是引导，不是控制 ——企业创新改革之路纪实
格林大华期货公司是山西证券通过收购兼并的全资子公司，由于新旧公司客观上存在资源整合、公司文化差异等原因，近年来业绩指标不尽人意，市场上对山西证券的收购行为也出现了一些质疑。
但经过三年整合盘整，特别是今年各项业务开始发力，数据表明格林大华是一家名副其实的、资质优良的期货公司。
今年二月，山西证券董事长侯巍宣布了我由原山证分管资产管理业务的副总裁跨越到格林大华期货公司担任董事长，侯巍董事长在宣布任命的同时，对公司今后的发展提出了“全面市场化对标、全面落实服务实体经济、走专业化发展道路”等要求。
在格林大华的改革，不仅借助长期的银行管理经验，也借鉴以往在山证资管的成功经验，在优化九大经营管理模式（优化公司模式、优化经营模式、优化管理模式、优化用人模式、优化风控模式、优化营销模式、优化文化模式、优化监督模式、优化行为模式）的基础上，推行全方位的、从上到下的渐进式改革与务实性创新。
创新01 巧借“反作用力”
刚上任后，不免有些员工通过各种“反向”举止怕我深入具体工作，担心我越级插手他们的权利、影响既得利益，但我的定位非常明确：作为董事长，必须深入才能浅出！
也正是因为对改革坚定的态度与一些员工“反作用”力，反而更加促发并加快了格林大华改革创新的节奏与步伐。因为个人的“任性”，无法阻碍时代发展的惯性，更不可背离公司来之不易的前行脚步。
如果改革不疼不痒，说明这个改革没有起到作用。改革就是从高管开始，也要‘红红脸、出出汗、排排毒、治治病’，从难受到不难受的过程，这也是公司改革创新的初衷：要在阵痛中蜕变，让墨守成规者、既得利益者“头疼”。但也只有在经历了不自在甚至“折磨”后，抛弃一切陈规陋习，才能健康茁壮。
创新02 抓高管、高管抓
今年初公司恰如其分、创新性地提出了“抓高管、高管抓”的经营管理思路。“抓高管”主要是“抓思想、抓作风、抓行为”，从而淘汰不作为、少作为的管理者，消除“乱作为”的“权利人”。
在格林大华没有家长制式的“一把手”，没有官僚的“官位”思想，更没有“长官意志”。重点关注以总经理为首的各级管理层，并亲自抓“三单”：即效率低的“压单”、素质低的“堵单”、情绪化的“扰单”。
“抓高管”就是从优化高管的定位开始，去“行政化”，推行务实高效的作风。并突破性地提出对高管施行督办制度，包括专项工作督办、会议决议落地督办和出差结果督办。
“高管抓”是让分管业务的高管成为行政负责人，通过科学规范的授权体系，将权利下放给行政负责人。权责分明，按照公司的管理机制和授权分配权限下沉。通过改革部门管理机制，简化审批流程管理，明确了高管的定位和管理结构，让高管厘清自己的分管职责和权限，能够积极管理、勇于担当，使管理变得更加科学艺术。
创新03 去“行政化”当“三员”
实施“五连环”监控模型，环环相扣，直指结果。通过“启动”、“过程”、“结果”、“反馈”、“跟踪”五连环，达到各环节相应传递、快速处理的目的。
推行中高层“扁平式”的管理。所有高管不仅要效仿董事长带头抓“堵单”、“压单”、“扰单”，高效务实，而且还要勇于当好“三员”，即“保健员、疏通员、服务员”。
公司针对各级主管在带领团队出差或开会都统一要求与本系统的相关机构进行业务联动，高管也要批量作业、联动办公，大幅提升工作效率。正如公司在《三十六条经营管理行为准则》中所倡导的：公司上下不管是高管还是主管、无论是“大老总”还是“小员工”都是“店小二”，都必须弯下腰、笑开颜、跑起步。
创新04 纯粹的“市场化”
用人机制市场化。对于公司各岗位需求，都要综合评判。无论是内部选拔，还是外部引进，在人才使用上不仅侧重“四重”，更要把握“四看”：重品德修养，看才华更看品行；重真才实学，看学历更看学识；重实战水平，看经历更看结果；重优秀有为，看年龄更看本领。
引进人才同时按照市场化薪酬标准签订业绩承诺书，在半年内实现收支平衡；在内部同时推行人才市场化，老员工或者管理层认为市场化团队固定薪资高也可自我选择转换身份，同样进行业绩承诺,年底未达标者相应降职降薪。
格林大华为志同道合的真正人才搭建了一个施展才华的“舞台”：让想干事者有机会，能干事者有舞台，会干事者有位子！
考核机制市场化。业务条线的考核强调市场对标评价，不同部门的经营指标与同期、与同行等相比，公司的待遇、薪酬、奖金向那些能够“跑赢自己、跑赢对手、跑赢市场”的部门与团队倾斜。
针对公司分布在全国的每个核算单位考核，包括奖金薪酬都是积分说了算，用一个形象的比喻，就是“狼吃羊”的管理规则。如果把员工和团队比作“狼”，那么收入费用比的余额就是“羊”的数量,积分就是“羊”的质量,奖金等于收入费用比余额乘以积分。能跑赢自己、跑赢市场的“狼”才能分到质量更好的“羊”。
针对人力、综合、财务、内控等职能部门的考核，我们又创新采用“倒扣式”的考核管理评价方法。如评价后台员工勤勉尽责及履职质量，依据“应发现风险（或应完成）未发现（或未完成）则扣分、应发现（或应完成）能发现（或能完成）不扣分、难发现（或难完成）已发现（或已完成）给奖分”三大类别按照基本职责与工作内容进行量化评价，极大地提高运营效率且差错率也明显下降。
创新05 精细的“专业化”
“领导”不是万能的，公司管理中不能盲目迷信“领导”，而要以市场需求为公司经营方向，以专业能力发挥为公司管理导向，建立专业化的管理机制和运营模式，打造公司从上到下整体的专业化水准！
由于期货行业的特殊性，公司的员工都要成为风险管理专家。真正实现业务经营拓展与风险管理分而无间、“无缝”对接。以敬畏法规与制度为员工的基本信条，坚持“五不搞原则”：不搞照顾、不搞平衡、不搞关系、不搞特殊、不搞论资排辈；坚守“五不能”底线：繁忙不能代替程序，人情不能代替原则，默认不能代替流程，业务不能代替法律，信任不能代替制衡。
内控的专业性。公司内控水平的优劣是确保公司各项业务、管理能够在正常轨道上运行的重要保障。所以其专业性影响运行的质量和速度。公司推行“纵向管理、横向内控”的模式。
所谓“纵向管理”即成立各类专业性强的委员会，如产品审核委员会、重大经营管理决策委员会，对创新性产品或业务、薪酬与考核重大事项、公司战略等问题，集聚专业人才进行讨论研究，根据需要还会让专业的律师、专家进行参与。
所谓“横向内控”是内控部门提升自身专业性，引进专业型人才，提升部门整体专业水平。超越了通常内控设计方式，对内控这一外来植入体系的不适应，根据内控固有的内在特点，进行深入的思考，创造性地提出“合规管理部门侧重事前规范性，当好教练员，像保健中心；风险控制部门侧重准确预见性，当好边线员，像体检中心；稽核审计部门侧重科学导向性，当好裁判员，像健身中心”，从而形成“三位一体”的科学互动管控模式。
此外今年公司为加强业务风险管控能力，专门组建了新的风控管理部门，并从其他优质企业中引进了一名风险管理人才，重新梳理公司风控体系，按照行业全面风险管理的要求，提升风控水平。这不仅促使公司内控水平的提高，并且也使得公司服务客户的创新能力大幅提升。
管理的专业性。公司沿用山西证券侯巍董事长曾在母公司推行的对业务高管实行“行政负责人制”的模式，并根据公司实际情况进行优化，是公司力推的重大改革举措之一。向公司高级管理人员赋予充分的权利，变成行政负责人。通过对管理的改革，优化了高管的定位和管理结构，让管理更加科学艺术。“权责相适”是行政负责人体系的核心，充分的权利保障就意味着承担更大的责任。
决策的专业性。公司面临的首要层面风险，我认为主要是：经营方向错误的风险、跑输市场、跑输同行与跑输自己的风险、未预见正确的发展趋势与结果的风险、错过业务经营发展机遇的风险、业务不专业、不周延、不契合，自以为是、自大自满的风险！所以决策的专业性尤为重要。
按照层级制度，公司建立上下线条清晰、职责分明的多层次决策体系，各层级共同发挥内控管理职能。不论哪个层级在决策时都做到“四不决策”：情况不明不决策，未经专业论证不决策，未经充分讨论不决策，不符合法定程序不决策，从而促使业务决策的科学、专业、有效。
服务的专业性。公司一直奉行“以客户为中心”的理念，倡导服务为本。如针对承受风险能力弱的客户，特别是偏好固定收益产品的投资人，要倡导“宁可丢掉客户，也不能丢掉客户的钱”的理念。对于风险承受能力较强的客户，也要进行专业服务。
公司近期所采用的针对期货市场不同品种商品走势与指数联动的风险管理方法，即“多单客户”价格高回撤风险就大；而“空单客户”则是价格低回撤风险就大。为了帮助客户理性地进行仓位风险管理和资金管理，搭建了一套超全新客户账户风控模式，保证金比率与权益和风险度动态挂钩，并在部分客户中试行取得了良好效果，可以说是期货行业的一项创新。
创新06 契合的“科学化”
由于格林大华是通过山西证券收购两家异地期货公司而来，客观上形成了老员工属地化的实际，多年来一直解决不了总部部门分散在全国五个城市难以有效管控的弊端。我到任后，经过认真分析和论证，今年彻底解决了这一历史遗留问题，通过“部门进京员工留守、员工进京部门撤并、部门合并员工调岗、新设部门选聘员工、部门员工同时进京”等不同类型不同的方式，科学、人性、艺术地解决了这些难题！
同时改变以往“后台定位弱”的态势，将人力资源部门、经纪业务管理部门、财务考核部门定位为公司核心管理部门，通过制定科学的薪酬管理、考核管理等制度，对核心管理问题进行优化，提升后台运营部门的效率，强化内控部门权威，真正实现上下呼应、一气呵成，非常科学流畅的管控体系，也为2017年实现业绩大幅反转夯实基础。
在施行“1+X”和“倒扣式”考核办法的基础上，还创新性地提出“固定薪酬编制管理法”。以部门为单位，按照部门编制与岗位匹配核定部门总薪酬，在保证质量完成本部门工作的前提下，部门人员小于编制数人均固薪自然就高，部门人员等于编制数则人均固薪不变，这样科学合理地撬动了部门及员工工作热情和积极性。
创新07 时代的“人性化”
公司经营管理应以提高员工对公司的认同感、归属感、荣誉感为目标，通过人性化的运营机制和管理制度，让员工在公司的大舞台上自发奋进，从“要我做”到“我要做”升华，让每个员工不掉队，与公司一同发展成长，这就是公司对员工负责的最好方式！
公司今年试行的“会议创新”新模式，就是要给优秀员工一个发挥才能的空间和舞台。
会议不再是中高层单纯的罗列汇报工作，重要会议公司请各部门高学历的核心人员参加，并且会议上对于发言人员随机抽取，在不做任何准备的情况下包括总经理在内，充分展示自己对业务的熟练程度、对公司管理理念理解的深刻程度。会议同时让第三方机构参与评价打分，并计入发言者的年终考核积分。发言者回答的是否言之有序、言之有物,现场每位参会人员均有权打分，发言者挥洒自如、应答得当得高分；言不对题、逻辑混乱得低分。
创新改革初见成效
截至 9 月，与去年同期相比整个行业的成交额下降 3%、交易量 下降 27%。然而就在这种趋势下，格林大华期货有限公司经营业绩竟然逆势爆发，特别是在营业支出下降的前提下，营业收入、净利润、净资产收益率、客户权益反而大幅V型反转 ：
营业收入高达18.04亿元，相当于去年全年的3.64倍，营业收入增速高达行业的8.13倍；
营业收入大幅度增长，大举跑赢行业，并创历史新高
净利润高达6,100万元，是去年同期的16.85倍，母公司净利润增速高达行业的33.5倍；
净利润大幅度增长，大举跑赢行业，并创历史新高
与在新三板上市的期货公司对比净利润增幅更是遥遥领先；近三年上市券商控股的期货公司中对母公司利润贡献位列第一的贡献率在10%左右，而格林大华前三季度给山西证券利润贡献率已高达18%；净资产收益率增幅高达58.60%，经过三年低谷期，终于迎头赶上、重回行业水平。
尤其是近三年来格林大华所管理的客户权益一直徘徊在30亿元左右，短短几个月客户权益就突破了60亿元大关，增速是行业的11.26倍；这张漂亮的成绩单，如同平地一声雷，让近年来沉寂的格林大华再次发声，不仅在行业中影响力倍增，同时也使公司气势如虹、迸发活力。
公司今年不到九个月的时间里，通过一系列行之有效的管理机制、考核体系、企业文化、经营模式的优化创新，同时与山西证券侯巍董事长对格林大华提出的几点指导意见“上下呼应、左右互动”。
我们的改革创新模式已经初见成效，公司也焕然一新，并且形成了明确的“四化”经营管理新模式。
我们有理由相信并期待，随着先进管理理念的不断植入、优秀核心团队的群策群力、全体员工的上下一心，山西金控集团旗下山西证券全资子公司格林大华必将在发展之路上更上层楼，走向辉煌！
编辑：靳广瑞
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