松下幸之助为何哭泣？

■胡艳丽
 
    市场风云难测，曾经风光一时的日本家电企业在进入21世纪后明显创新乏力、弱势显现。在2011年，松下、夏普、索尼日本家电行业三巨头分别出现了7722亿、3760亿、4566亿日元的亏损额。后续年度，业务虽略有起色，但前景仍不明朗。这些曾经傲视全球家电企业的三巨头，如何由高高的神坛跌落尘埃？究竟多少沉疴痼疾造成了今天的局面？
    凡事皆有因而起，就如同日本家电企业的崛起一样，其衰退也同样有着别具一格的日本特色。
    从《松下幸之助》综述来看，日本家电企业的衰落受制于内外双重因素的影响。
    但笔者以为外因永远不是决定因素，如果能够适应外界环境的变化，及时调整经营战略，未雨绸缪把握时机，日本电器企业凭借曾经的品牌优势，完全有机会在数码家电、智能家电领域领先一程。只可惜日本家电企业头顶过去的荣耀光环，迟迟不愿梦醒，更不愿正视风起云涌的国际竞争环境，错失了一次次先发制人的时机。相较外因，内因才是导致日本家电企业没落的根本症结所在。
    日本家电业在最短的时间内吸收了西方电器制造技术精华，凭借精益求精的精神实现技术赶超。但问题在于，对于西方而言技术仅仅是皮毛，而创新精神以及四两拨千斤的市场掌控力才是促进其经济蓬勃向上的动力之源。显然，日本这位在技术上习得了120分的学生，并未习得西方企业创新精神的精髓，也未习得美国以一个支点撬动世界的本领。在自卑与自信间反复徘徊的日本，在向西方学习并实现技术赶超之后，就再度在自己周围筑起了高墙，以防外界窥视了自己的技术秘密。
    如果世界仍然处于几百年前的缓慢变化当中，日本的这种做法或许短期内难见劣势，但在技术变革如此迅猛、国际合作如此紧密的今天，企业一旦将自己与世界相隔绝，其创新力、洞察力、市场适应力必然直线下降。自大的学生被老师教训再正常不过，美国以苹果公司为样本又给日企上了生动的一课，当然旁听的也包括中国和韩国企业。在创新力上，亚洲企业整体偏弱，在智识上我们还需更多地向西方学习。
    日本作为亚洲的先富裕国家，其人工成本必然经历了领涨期，而日本的垂直整合经营方式，恰让在生产链条上层层累积的人工成本，推高了最终的产品销售价格。当技术的差距被摊平，当人们不再以“耐用”衡量产品价值，商品价格便成了决定消费者购买与否的主要因素。显然，日本家电企业偏高的价格令其丧失了性价比优势，在国际市场上并不叫座，而日本国内的用户虽偏爱国货，但怎奈日本并不具备庞大的人口基数，失去世界市场便意味着日本家电企业无法依靠规模效应，摊低生产成本，同时也养成了日企目光内向，仅以国内消费者习惯推测国际市场的习惯。从这一点日本国民就像惯孩子的家长，但独宠娇儿终是难成大器。
    松下幸之助先生著名的“自来水理论”——让所有家电都实现大规模生产，都变得如自来水一样普及且价格便宜，让人人都会过上幸福生活，这一美好设想显然不仅没有在松下电器身上实现，反而日企家电在国际市场上价格“一日独秀”，难怪作者会为此书取名《松下幸之助在哭泣》了。
    此时，西方国家早已采取了优势互补、分工合作的水平式发展战略，通过在后发展国家加工生产、就地取材，而摊低了生产成本。
    松下幸之助先生视员工为企业的第一财富，从员工进入企业的第一天便开始提供持续不断的培训，为其提供成长空间，并提出了“造物先造人”的立企思想。正因如此，松下电器才安然度过了1929年的大萧条，当时松下幸之助将员工上班时间减少了一半，却全额支付薪资，此举感动了所有的员工，全员利用休息时间拜访客户，推销产品，只用了两个多月就处理掉了库存，几个月后，生产订单纷至沓来。这场危机，不仅没有令松下电器损伤元气，反而增加了企业的凝聚力。
    再观当下，松下电器的管理当局背离了企业对员工曾经“终身雇用”的承诺，每遇危机便大开裁员之门，视职工为企业的经营负担，甚至有人放出了“劳务费就是变动成本”的豪言。“裁员”是一柄双刃剑，它可以迅速缩减企业开支，在财务报表上打出一个漂亮的数字，但同时在裁员浪潮中也会流失一批优秀人才，即使留用者也会心有戚戚。伴随人才的流失，企业的技术秘密、客户群也将不可避免地流失，这种连锁反应是无法避免的。
    作者岩谷英昭在本书中，并不评判松下的成败得失，而是将目光放宽至以松下、索尼、夏普为代表的日本家电行业，在分析国际时局时，作者的目光在欧美以及亚洲之间纵横捭阖，对国际上参与家电生产、销售、竞争的企业如数家珍，对各国消费者消费偏好也进行了深入的分析。
    于中国读者而言，这是来自日本的自醒书，但它同时也是一面透光镜。
（作者为独立书评人）

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