外企的竞争力在哪里

    “三十而立。”以1984年，外企服务公司开始合法地向外企派遣员工这个标志性事件作为节点来看，三十年之际，可以对外企在华的发展做一些梳理和思考。

    三十年前，外企来华，用今天的话说，就是“高、富、帅”，有资金，有技术，头上顶着耀眼的光圈，进外企也成为许多有志人士就业和择业的首选。

    三十年过去了，中国市场发生了巨大的变化。不仅进入中国的外企数量也越来越多，而且中国本土的一大批企业也迅速成长起来，市场竞争激烈。逆水行舟，不进则退。唯有不变的，是保持竞争力，才能引领市场和行业。

    什么是竞争力？当然，不同行业、不同企业的外企高管们会有各自不同的理解。2014年5月23日，时值“2014中国经济媒体领袖春季峰会”召开之际，《华夏时报》记者专程采访了博西家用电器（中国）有限公司副总裁、销售总经理王伟庆，博世（中国）投资有限公司企业传播副总裁蒋健，阿克苏诺贝尔（中国）投资有限公司企业传播及公共关系总监朱晏，中外运敦豪企业传讯部经理周海鹰等几位外企高管。

    外企从拼投资、拼产品、拼技术再到拼服务、拼人才素质无所不尽，从对他们谈话的梳理中，不难发现，竞争力是一个企业的综合要素。现撷取他们的观点，以飨读者。

品质是竞争力的保障

    王伟庆：品质是企业竞争力的保障。在中国，博西家电对品质的追求表现在三个方面。

    第一个方面，把先进的技术、平台带到中国。博西家电集团成立于1967年，旗下生产销售10多个家电品牌的产品，其中，博世家电和西门子家电是两个最大的家电品牌。1994年，西门子家电正式进入中国。正因为中国消费者需要高品质产品，所以我们引入了全球领先的先进的技术平台WTS。近几年，家电企业“价格战”厮杀得很厉害，因为原料和成本价格的上涨，我们在产品价格上也有微调。但我们没有打价格战，而是一直坚定不移地走高端化路线，为消费者始终如一地提供高品质的产品和服务。我们认为走这条路是对的。

    第二个方面，作为家电企业，我们就要以消费者为中心。目前，博西家电在中国市场研发和生产推广了丰富多样的产品，实际上就是在根据中国消费者的需求做及时相应的调整，紧跟市场趋势。比如，在欧洲，一个家庭一般会配置一台洗衣机和一台干衣机，但是，中国家庭却没有这么大的空间。因此，我们在中国的研发中心成功研发出了洗、干一体机，在中国的销售非常好，还出口到德国市场。再举一例，基于博西家电全球技术平台，由博西家电中国研发中心独立研发、中国生产的零度多门冰箱，不仅在中国市场备受欢迎，也出口到其他国家。

    一个企业对消费者的真诚和负责体现在企业所有的行动中。从研发产品方面来讲，“赚钱”并不是唯一的目的，我们最终是要通过研发成功的产品来帮助消费者改善和提高生活水准，拥有更好的品质生活。所以，企业需要倾听消费者的声音，真正地为消费者创造更多的价值。

    现在，每个周末，博西家电的高层都会轮流去不同城市的消费者家中家访，通过这种传统的方式和消费者直接互动交流，了解消费者的需求，研发和改进产品，提高和改善我们的服务。

    在互联网大时代下，不断涌现的新技术使家电之间产生关联。智能家电在未来是非常有前途的行业，但是在做智能家电之前，我们要明确，哪些产品的功能能让消费者真正受益，哪些功能只是噱头。如果产品的成本很高，但对消费者的实际用处很小，这就不是为消费者服务，而仅仅只是个新技术或者设计而已。

    以消费者为中心，企业要有一个“空”的理念，即把以前固有的流程清空，重新思考产品的研发路线图。现在企业跟消费者的沟通方式和平台不再像以前那么局限了，企业要放低身段，真正地把消费者作为中心，才会真正地了解他们的需求。

    互联网一定要采用集约方案，将来的产品功能趋势是多样化的。比如，未来的智能冰箱是消费者家庭的营养和健康中心，是应该和超市、医生、每天的工作时间、饮食计划相关联，这样，消费者可通过它看到哪些食物要过期了，哪些东西需要购买，饮食计划中哪些超标了，并反馈给医生，这不仅仅是帮助消费者节约资源、减少浪费，更是为消费者的健康负责。 

    第三个方面，我们产品使用的材料都是环保的。环保材料的成本相对较高，我们严格杜绝使用对大气层有污染的材料，博西自己的标准甚至要高于欧盟的环保标准，包括零部件的测试年限也都高于欧盟的标准，这些都是博西家电对消费者负责和追求产品品质的体现。

创新精神和双元制教育

    蒋健：创新对每个企业都很重要，对博世尤为如此。博世为什么会重视技术创新，要从它的历史说起。博世公司是在1886年成立的，已经有128年的历史。但是，这个公司成立的前十年，基本上就是一个小作坊，他的雇员没有超过10个人。直到十年以后，它发明了一个产品，磁电点火装置，这个装置的横截面后来成为我们的名片上logo的一部分，它是一个火花塞的前身，后来变成了火花塞。那时候开始有了汽车，汽车要点火，博世就发明了这个产品，这个产品一下子就让公司起飞了。

    所以，在博世的成长过程中，你会看到很多的发明，让它一级一级地跳上去了。这个公司因为它过去的成功建立在这个基础上，所以它对未来科技的发展趋势非常关注。我们每年做很多这方面的投入，做前瞻性研究。

    博世不是一家上市公司，它独特的股权结构使得管理层有相当大的自由度，博世到现在，128年的历史上，只有7任CEO，每一任的CEO的任期都很长，他能够去投一些可能短时期没有回报、没有利润，但是具有前瞻性的项目。比如，博世在上世纪60年代-70年代就开始研究ABS，因为它觉得汽车的安全非常重要。直到70年代，奔驰第一个使用了ABS，大大减少了事故对驾驶员的伤害损失，ABS才开始赚钱，但是之前15年，甚至于更长的时间，他的投入都是没有回报的。这包括现在柴油技术、柴油共轨技术等等一些技术。追求创新，愿意在看短期回报的情况下持续投入，这种耐心和理念成就了它的成功。

    博世这家多元化的集团总是在不断强调创新，不断地强调未来的技术。对整个博世全球而言，每年会有8%到9%的销售额投资在研发方面，在不同的业务部门这个比例可能会更高。博世去年有近5000项技术专利，平均每个工作日近20项专利，专利数在德国企业中是最高的。

    对人才的培养是另一个竞争优势。博世无论在德国还是在全球的其他企业，每年大量招入新员工、大学毕业生。对企业而言，由于人才培养的成本大，很多企业难以做到。在中国，博世实行的是双元制教育，也主动在推双元制教育，所谓双元制教育就是把德国的职业技工的培训移植到中国来。

    在苏州、长沙、北京，博世和不同的职业学校合作，与它们有一个三年的培养计划，第一年在学校学习，第二年就到我们的工厂。德国企业都有这种学徒制。它那个学徒工，后两年在企业是不参加生产的，不去线上，有专门的一个车间，里面各种设备，你就在那儿上课实习。他们还有机会到德国去学习，这也是在为中国培养下一代的高技术产业工人和高端技工。

人与文化

是企业的核心竞争力

    朱晏：企业在拥有了全球规模，一流的生产技术设备、前沿的创新实力和产品之后，核心竞争力就更加着眼在人和文化上。这里的文化是指企业文化及公司的“文化品格”。

    企业文化价值观推动企业发展、吸引培养留住人才，这两者相互促进、互为补充。一方面，企业富有吸引力的企业文化，能为员工提供充分发展、实现梦想的平台和空间，能够吸引人才、保留人才；这些优秀的人才引领公司的发展，为公司做贡献，提升公司的实力，进一步完善提升企业文化，才能使公司做得更大更强。这就形成了良性循环。

    阿克苏诺贝尔拥有368年的历史，有着自己独特的魅力，除了努力保持在全球可持续领域的领导地位，也高度关注对历史文化精髓的传承。公司有许多全球性的项目，是专注于一个国家或者一个文化得到传承的项目，这也是我们的长处。

    比如，在荷兰，我们为阿姆斯特丹荷兰国家博物馆和梵高博物馆提供涂料产品及技术应用，帮助他们把整个博物馆保护得非常好。在中国，我们与联合国教科文组织、阿拉善公益机构合作，开展苏州园林小水系的生态重构工程。在其他的国家和地区，我们做过用漆和色彩去帮助社区做一种换新，给当地的居民带来更优美、更好的居住环境。 

    对于文化的传承和融合，阿克苏诺贝尔认为，这是我们愿意负担起来的责任，也是我们能够提供技术和产品的领域，是我们的责任跟优势一个非常好的结合。

全球本土化的诠释

    周海鹰：目前，能够在行业里取得好的成绩单的公司，都不是只在一个地方去生存发展的企业，它就是要国际化。舞台是打通的，所以不管是阿里巴巴，还是刚刚上市的京东商城，这些企业的属性里面一定会有国际化这个字眼。

    同样，对于DHL来讲，它的竞争能力，来自于创新能力，来自于国际化的能力。从它1986年成立这家合资企业到现在，28年可以始终保持双位数的增长，中国已经成为DHL快递全球排名前两名的市场。如果按照出口量来计算，它是DHL在全球排名第一位的公司，出口量超过了美国。所以，你可以从中看到中国的力量，看到国际化的力量，看到这家公司能够在本地化、本地市场的这种力量。

    全球本土化，就是把全球化和本土化这两个词合在一起，意思就是说其实世界是平的。在这个时候，不管是互联网，还是目前的一些电子商务，人们已经不再去过分地强调全球和本土化的区别，因为每一家企业，都不可避免地会带上国际化这个字眼，你既是本土的企业，你又是国际化的企业。

    其实在中国，90%的企业天生就是国际化的企业，也就是你在中国诞生了，你是中国区注册的一家企业，但是你天生就是国际化的企业。为什么？因为你的生意场已经不止在中国了，可能从你注资的第一刻起，你就已经看到国外的一个出口的订单，中国的一个本土订单。

    国际化已经不需要再去解释本土化和全球化，它本身已经都融合在里面了。大家不会再去单独解释全球化和本土化，你的每一项运营都包括在里面。当然，DHL这个行业会比较特别，没有一家企业是可以在每一件产品中都需要一个全球团队去合作的，但国际快递不同，我从中国送，在国外取，完成这一单，百分之百是全球团队在一起合作的结果。