民生银行2.0版事业部探秘

华夏时报（www.chinatimes.net.cn）记者 钱秋君 北京报道

　　2007年，中国民生银行大胆尝试了事业部制改革并获得了成功，这一开拓性的举措引起了全行业乃至全国的关注，同时掀起了国内银行业以事业部的组织模式改革的热潮。彼时，民生银行事业部改革方案被称为1.0版本。时隔6年，民生银行再次抛出“2.0版”改革方案，该方案计划按照“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”原则对七大行业事业部运营模式进行全面流程再造。

　　民生银行事业部按照2.0版改革之后，如何看待事业部的定位、与分行之间如何划分，其决策流程、标准以及依据是怎样的？《华夏时报》记者试图撩开民生银行2.0版事业部改革的面纱。

从1.0到2.0

　　民生银行董事长董文标曾将民生银行的发展划分为三大阶段。

　　从1996年1月开业至2006年的十年时间，被称为传统民生银行阶段。“这一阶段，民生银行抓住了中国经济快速发展的机遇，自身也迅速发展。尤其是2000到2006年，年复合增长率达到了60%至70%左右。”董文标曾透露。

　　2007年7月，民生银行正式决定全面启动公司业务事业部制改革，这在中国银行业是“吃螃蟹”之举，民生银行进入了事业部制的1.0时代，特点是：在重点行业、重点产品线实施事业部的制度，做强主要利润增长点，提升公司的价值。

　　事实上，2007年事业部改革之初，民生银行事业部制最大的突破是实现了组织体系一级经营、一级管理，在公司金融重点行业、重点产品领域推行事业部制改革，建立了垂直化、扁平化的组织架构，提升了组织运行质量和效率。

　　到了2013年末，民生银行制定新五年规划。“希望从2014年往后的三到五年时间，是一个2.0版事业部的阶段。”从1.0版就开始参与改革的民生银行发展规划部总经理龚志坚表示。

　　据介绍，这次2.0版事业部深化改革在民生银行内部早已启动，并成立专门改革小组，由行长洪崎亲任组长，副行长毛晓峰主抓，发展规划部、公司银行部两部门牵头完成设计方案。同时风险管理、财务会计、人力资源、资产负债等相关部门，组成专业团队做2.0版本的设计。

　　目前民生银行已经成立了地产、能源、交通、冶金、农业、文化等行业金融事业部，以及金融市场、贸易金融等产品事业部。同时2.0版本计划按照“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”原则对七大行业事业部运营模式进行全面流程再造。

金融整合始末

　　“我们希望在三到五年时间，进一步发挥事业部体制的优势，使事业部整个商业模式从传统的存贷款模式向专业化投行方向转型，并走出民生银行独特的公司银行发展道路。”龚志坚说，“同时主要的事业部能成为服务行业真正的领导者。”

　　龚志坚介绍，通过事业部深化改革，希望真正实现民生银行“做民营企业的银行”这个战略定位，成为民营企业的排头兵，进一步为事业部的流程再造打造基础，同时在包括体制、机制、专业能力打下坚实基础。

　　“为此总行成立了专门的事业部。”龚志坚介绍，其主要是根据总行的要求，设计新事业部的三年规划，明确自己清晰的目标，在过去五年多积累的基础上对他们的商业模式进行梳理创新，同时建立一套事业部完整的制度体系和流程体系。

　　事实上，民生银行总行的管理方式也要发生变化。“在2.0版本中，总行减少行政审批，更多的是确定事业部发展的战略、规划，利用总行整套管理规则做出专业指导、全面服务，同时加强检查监督，进一步强化专业化管理。”龚志坚表示。

　　至此，2.0发展阶段主要改革的整体目标是，使民生银行整个事业部的运行进入一个新的发展阶段。其中，在2.0事业部改革版本中风险管理被明确。“风险管理方面主要是授权体系发生变化。”龚志坚表示。

　　“这次改革方案，我们的授权模式发生变化，直接授权给总裁，由总裁把这个转给分管风险的副总裁，对风险实现一级管理。”龚志坚说。

　　但授权的前提是，要总行风险管理委员会对事业部的风险管理体制进行评估验收之后，根据具体业务规范授权，同时总行建立一个强大的后督系统，实时进行后督。

　　2.0版事业部改革方案在人力资源、财务管理方面授权也会加大。建立了更加完整的服务支持平台，包括放款、法律服务、资产的处置，在科技信息、后勤服务这些方面建立一个更加强大的服务支撑平台，让事业部能够专心致志去做市场，为客户服务。

　　在2.0版期间，民生银行事业部将实行更为精细化的管理。一是推行“客户之声”，就是对客户的研究，客户的分层、客户的战略管理。同时推行“平衡计分卡”并升级管理会计系统、CRM（客户关系管理）系统。

事业部与分行“合作机制”

　　民生银行五年来事业部改革一直存在行业边界问题，在此次2.0版本中，分行和事业部在行业边界问题上，有了明确的分工和权责划分。

　　“我们这次把原来分行和事业部有争议的行业边界客户都移交给事业部来做，比如地产、冶金、能源、交通等行业部的客户分行都不再关注，分行的功能就是专心致志做当地的产业链开发和小微企业贷款业务两部分内容。”龚志坚说。

　　据悉，2008年事业部改革之初，由于对行业边界执行得不彻底，原来分行的客户在划分到事业部后，为了稳定客户资源，分行客户经理一直跟进，加上客户本身也不愿意到事业部去，结果出现分行和事业部在服务客户问题上争夺资源的情况。

　　如果说公司业务集中经营主要触动了支行的利益，分行在内部还可以进行利益协调，而公司业务事业部改革则对分行的利益触动很大。四个行业金融事业部从分行划走了平均近40%的资产。原来是分行的成熟业务、优秀员工要被事业部划走，改革在最初的争议和矛盾中不断推进。

　　在2.0版事业部深化改革中，针对事业部与分行划分问题，改革方案中设计了“双向计价标准”：即分行对事业部客户提供的平台服务会一笔一笔虚拟计入事业部的利润中，并对这块服务进行计价，分到分行的利润中。

　　“在推动事业部2.0深化改革的同时，也在推动分行跟事业部特色服务领域的升级。”龚志坚解释，事业部帮助分行研究商业模式，直到分行把当地的特色业务做出来。

　　事实上，事业部跟分行的合作机制，是2.0版事业部改革方案较1.0版本的重要补充部分。龚志坚说，这就是2.0版改革与此前1.0版最重要的不同之处。

　　不同之处在于，强调了事业部与分行的协同机制，明确了双方在共同开发产业链金融方面扮演的角色。

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