田国立：中行新考验
摘要：银行界流传很久的一句话：中国建设建设银行——建设中国的银行，这一次建设的是中国银行。
华夏时报（www.chinatimes.net.cn）记者 刘飞 北京报道
银行界流传很久的一句话：中国建设建设银行——建设中国的银行，这一次建设的是中国银行。
随着中行董事长肖钢赴任证监会主席，其掌舵人一职在空转近1个月后，终于尘埃落定。4月15日晚间，中行官网“领导班子”一栏首位，已经换上了田国立的照片和简介，职务为党委书记。
按照惯例，四大行党委书记、董事长往往一人兼任。这意味着，在走完必要的监管、人事流程后，田国立将出任“百年中行”的董事长。
现年53岁的田国立也称得上是“老银行”。但不同于过去16年在建行基层摸爬滚打的从业经历，在阔别国有银行系统14年后，田国立如今强势回归大行委以重任，成为中资银行中唯一一家全球系统重要性银行掌门人。
建行老兵
与中行前任掌门人肖钢一样，田国立在金融系统中也可谓少年得志。但与肖钢“半路出家”、由官到商不同的是，田国立已经在金融企业中扎根30年之久。
1983年，年仅23岁的田国立毕业于湖北财经学院（现中南财经政法大学），随后就进入了建行。4年的基层锻炼，27岁的他就担任了建行北京分行大兴支行副行长，后任支行行长。1993年1月，任中国建设银行北京分行副行长。
随后，由他负责筹建建设银行总行营业部并任该部总经理。1997年，他出任建设银行总行行长助理，当时年仅37岁。其间，田国立开始攻读北大经济学硕士和法学博士学位。
“勤奋好学，年轻有为，胆识过人，颇得领导赏识，寄予厚望。”曾接触过田国立的建行某退休人士如是评价。
正是在担任行长助理期间，受国务院和人总行的委托，田国立作为主要负责人主持了当时中国被关闭的最大金融机构——中国农村信托投资公司的托管清算工作。在这次危机事件处理中，田国立展现了他优秀的才能，为之后开启的别样征途奠定了基础。
1999年，田国立被委以重任，作为主要负责人之一筹建信达资产管理公司。此前，他在建行已整整工作了16年。此后，他出任刚组建的信达资产管理公司副总裁一职。
彼时，国有大行不良率高企，被冠以“技术上破产”的定性。资产管理公司（AMC）成立之初，就是为四大行减负。
“一切都是摸着石头过河，其工作之难，不确定性之大，很少有人愿意去AMC。”上述建行退休人士表示。
如今，四大行已成功上市，AMC为国有银行改革立下了汗马功劳。这一切的实现，田国立这位堪称“少壮派中的金融技术专家”功不可没。
2004年，田国立出任中国信达资产管理公司总裁。同年，经中组部和中国银监会选拔，他考取并完成在美国哈佛大学肯尼迪政府学院的高级研修。
回顾过去的经历，田国立在中国信达资产管理公司处置案例精选系列丛书《救火队？消防队！》中称，当时的资产管理公司只是一支仓促之间组建起来的“金融救火队”。经过十年的锤炼，资产管理公司已经发展成为化解金融风险的“金融消防队”。
2010年6月29日，经国务院批准，信达完成股改，信达资产管理股份有限公司在北京正式成立。这是首家进行股改的AMC，信达的成功为其他3家AMC的股改树立了标杆。由此，田国立也迎来了其职业生涯最闪光的时刻。
在带领信达完成华丽转型后，田国立于同年12月调任中信集团，成为中信集团总经理，兼任中信银行董事长。中信集团是国内首屈一指的金融控股公司，旗下拥有中信银行、中信证券、中信泰富等多家子公司，资产规模超过3万亿元。
引领转型
阔别16载，此番回归，就田国立从业经验而言，可谓轻车熟路。但就中行未来发展而言，这并非是个好挑的担子。
这家国际化程度最高的中资银行亦面临着“内外交困”的尴尬局面。在2008年海外市场水深火热之际，中行为抓住国内4万亿投资机会“向内转型”。大规模扩张带来的结果是，资本急剧消耗，存贷比屡屡超标，令中行裹足难行。
“中行正在进行内部结构调整，包括大规模压降高成本负债，放弃短期的份额之争，转而关注净息差等利润指标。”2012年年报发布会上，中行行长李礼辉如是表示。
2012年年报显示，在总资产、总负债、净利润三个关键财务数据上，农行均已超过中行。中行的利润增速也大大落后于其他3家大行，在四大行中的排名滑落至第四位。
国际化发展，一直是中行在四大行中的特有优势。但经过“向内转型”后，2012年中行海外业务实现净利润增长仅为5.36%，海外资产总额和税前利润在中行集团中占比分别为23.52%和18.62%。
在最近两次中报与年报的发布会上，中行管理层都提及在未来3到5年的时间内，将海外业务所占比重包括海外创造的税前利润或营业收入所占比重达到30%左右。
摆在田国立面前的是，如何完成国内的结构调整和实现海外国际业务占比30%这一目标。履历丰富的他似乎早已有了自己的良方，他认为谈论成功的经验，远不如分析教训来得深刻。
此前在信达，他曾专门组建了信达金融风险研究中心，筛选了1000多个处置项目，组织编辑撰写了《中国不良资产市场发展报告》、《中国银行业不良资产成因及对策研究》、《中行、建行不良资产商业化剥离纪实》、《中国信达资产管理公司处置案例精选》（分为8册）等书籍，希望这些探索性的研究成果能给商业银行提供一些借鉴。
善于从失败的案例中总结经验的他，想必是有备而来。或许，这些书籍资料能成为他推动中行实现业务转型的源泉。
熟悉田国立的人都知道，他曾将不良资产管理比喻成根雕艺术——不良资产就像树干折断后留下的树根，或者当柴火烧；或者简单处理雕刻成烟斗、玩具；再就是通过精雕细刻，将枯树根变为根雕艺术品。即：选择不同，结果不同。
在田国立2008年主编的一本书中他写道，转型是任何一个长期存在的企业都无法回避的问题，也是其生命周期的跨越。成功的企业转型是连续的，是企业顺应环境变化、充分发挥自身优势、抓住机遇、调整战略、变革组织、开拓业务的结果。
善于处理坏账包袱的田国立，下一步将如何带领“百年中行”完成国内、国际上的转型，值得期待。
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