改写规则 狂野西部
摘要：2012年10月12日，新疆广汇集团董事局主席孙广信以195.3亿人民币财富入选福布斯中国富豪榜第14位，成为中国汽车业的首富。
2012年10月12日，新疆广汇集团董事局主席孙广信以195.3亿人民币财富入选福布斯中国富豪榜第14位，成为中国汽车业的首富。
2012年10月17日，中国广汇汽车服务股份公司（以下简称广汇汽车）公告称，将于10月24日发行人民币8亿元3年期中期票据，财务数据披露：2012年1-3月广汇汽车营业收入167.24亿元，净利润2.92亿元。
这至少透露两个信息：平均每月１亿元净利润！目前巨大的资金需求。这距离2006年广汇正式进入汽车业仅6年。
2004年，靠房地产崛起的新疆广汇集团董事局主席孙广信开始思考转型进入汽车业。当时，乌鲁木齐市每5套成交住宅中，就有3套出自广汇。从1993年开始，通过大规模收购兼并那些濒临破产的国有企业，短短10年间，广汇成为新疆最大的房地产企业。
“当中国的人均GDP超过3000美元时，就具备了消费乘用车的能力。”2009年11月，孙广信如此解释当年决定转型的原因。
其实，深深触动孙广信转型决心的是其时两家快速扩张的新疆企业的突然陨落。2003年11月，净资产仅6亿元的新疆啤酒花公司突然被曝出对外担保金达近18亿元，公司董事长突然出走；2004年4月，当年中国最大的民营企业——新疆德隆轰然倒下。出事的两家企业都是因为资金链断裂。
账上躺着几十亿要投资的孙广信选择汽车经销服务的原因是汽车销售和服务能带来大量的现金流。其时，一个奥迪4S店的年销售资金收入动辄十亿，年利润动辄千万甚至上亿，中高档轿车经销商个个赚得杯满钵盈。
改写规则“圈地”汽车服务业
山东血脉、新疆率真、军旅生涯和创业磨难。1988年以3000元复员费起家，善于把握政策变化机遇并相信弱肉强食的市场生存法则，以坐火箭的速度成为亿万富翁,这是孙广信财富故事的传奇色彩。
长期浸润于新疆丰厚的资源优势，孙广信一直认为，规避残酷商战的一条捷径就是占有垄断性资源产业，“这也正是新疆企业的优势。”孙描述自己早年做石油贸易，作为私营企业，广汇不可能申请到进出口权。但孙还是想出了办法，他先与新疆油田签下石油供销合同，再飞往北京寻找贸易伙伴，一下子就将这条路打开了。1991年广汇的石油贸易进出口额超过1000万美元，1992年更是超过8800万美元。
而像奥迪这样的高档轿车的4S专卖店在孙广信看来恰似石油一样是垄断性资源。行内知情人士都知道，新建一家奥迪4S店的审批有时要动用到上至中央的高层资源。而现有的奥迪等高端品牌的4S店投资方又大多是各地的国有性质企业，过去以传统的汽车维修为背景。
孙广信在这些众多的国有汽车经销服务企业身上找到了它进入汽车服务业的极佳机会。这些企业拥有极好的高档轿车（比如奥迪）经销服务的垄断性资质，但是，自身的服务理念又跟不上市场的发展。于是，孙广信决定改写规则。他要大规模地收购这些汽车经销服务企业，而头号目标就是奥迪4S专卖店。就像他当年进入房地产业的财富轨迹一样。
但是，精明的孙广信并没有将收购目标放在中国的北京、上海、广州等一线或者二线城市的4S店。“广汇汽车要立足中西部发展。在上海，企业的成长空间也就是从脚底到房顶这么大。但西部省份刚刚崛起，它的成长空间可能有从脚底到30层楼那么大。” 孙广信在接受采访时表示。
2006年，在广汇汽车成立之初，孙广信的这个思路，差一点让广汇与合作伙伴美国新桥TPG分道扬镳。“他们坚决不同意我的观点，主张重点开拓北京、上海、广东市场。”孙广信回忆说，但半年之后，广汇汽车迅速崛起，新桥方面恍然大悟，“你们这个战略是对的。”
广汇汽车成立仅仅3年之后，已拥有4S店约230家，销售收入和利润分别从2006年的70亿元和3300万元，增加到2008年的190亿元和3.34亿元。截至2011年底，销售收入达到630亿，拥有4S店400家，荣登中国汽车经销商老大。这400家4S店有将近一半是通过收购获得。这些被收购对象不少原是省市物资系统的机电公司，均为当地汽车销售老大。目前，广汇汽车的业务主要集中在新疆、广西、河南、河北、重庆、甘肃、安徽7个区域。
资金链难题靓丽转身
汽车行业素来是资金密集、技术密集、人才密集，所以业外的资本向来不敢贸然进入。同样来自业外的孙广信不仅大规模进入了，而且短短5年就登上了老大的位置。
“汽车销售虽然利润不算很高，但现金流量很大。”孙广信说，“广汇转型进入汽车业直接考验的无疑是资金链。”因为，广汇所进行的汽车销售模式，前期是一个消耗现金流的过程（用大规模资金大规模收购），后期才是产生大量现金流的过程。在广汇大建4S店的初期，孙广信承认，企业资产负债率都比较高。
2005年，广汇在与美国新桥TPG商谈天然气项目的融资合作时，孙广信突然想到和它共同合作汽车销售服务项目。作为美国最大私募股权基金之一，美国新桥TPG掌握着800亿美元资产，其操作模式主要是收购企业后，通过输入管理和资本，从而实施改造，再通过资本市场实现赢利和退出。这很合孙广信的胃口。
2006年，广汇汽车在广西桂林注册成立，注册资本37亿元人民币，广汇集团和美国新桥投资基金(TPG)分别持有47%和42%股份。
广汇汽车总裁金珍君作为美国私募股权基金TPG派驻广汇汽车的管理者之一，金珍君的任务是输入先进管理理念，搭建管理团队，同时保持业绩增长。
“现在我们发展所需要的资金，主要还是来自广汇集团和TPG的投资。”金珍君说。但以广汇汽车2007年、2008年、2009年、2010年、2011年的销售收入分别为120亿元、190亿元、325亿元、523亿元、630亿元，每年80%以上的复合增长率来看，包括银行融资的授信额度增长以及自身滚动发展带来的资金积累，均已经跟不上企业发展的速度。
近年来，随着广汇汽车的扩张，2008年至2010年，其资产负债率也上升，分别为60.42%、58.60%和65.77%。2008年至2010年，广汇汽车负债总额分别为46.88亿元、77.44亿元和129.63亿元。2011年6月末，广汇汽车的刚性债务高达145.14亿元。
一份来自广汇汽车的内部资料显示，广汇汽车曾计划2011年末上市、募集资金约300亿元。其实这也早在孙广信的规划之中。但是，庞大集团（排名在广汇之后的第二大汽车经销商集团）的上市给了孙广信不小的打击。这在一定程度上打乱了广汇汽车的资本运作步伐。因为，在目前各大经销商集团比拼圈地竞赛的时候，很多的收购目标都是几大经销商集团共同感兴趣的，而谁最后收于囊中决定于谁的资本最雄厚。
按照广汇汽车2011年内部规划，2011年通过私募及自有资金可新建或收购新店100家，2011年上市融资后可每年新建或收购新店170家，2015年将4S店扩张至1120家。但是，在整个2011年收购浪潮中，广汇汽车的动作并不大。
上市及收购动作的迟缓还有一个现实的原因，随着中国汽车市场的增速回落，目前，行业平均１％的汽车销售利率（即使像广信、庞大这样数一数二的经销商集团也只能维持原来的３％）的确在资本市场上不是个很有号召力的事实。
毛利下降2%足以致命。以一个中级品牌为例，一年新车销售额约1.5个亿，15万一辆，一共1000辆，下降2%就少了300万。加上土地租金、贷款利率、库存资金占用，以及员工工资等成本上升，就会压缩掉经销商500万利润。在一个好年份，一个典型中级品牌店的利润大概是500万-800万。去掉500万后很多经销商就会入不敷出，卖店成为很多经销商的选择。
收购行动就是在如此背景下发生的。以去年中升并购百得利为例，前者以10倍的市盈率即10亿并购了后者50%股份，由此奠定了行业价格指数和标杆：豪华品牌的并购可以是10倍左右的市盈率，中级品牌是8倍。这样高企的收购价格对急于扩张的广汇的资金链的确是不小的挑战，也正是孙广信的企业家精神智慧所在。
（作者系《华夏时报》特约记者）
记者点评
孙广信的企业家精神
据说，在美国，每16个人中可能有1人具有企业家精神；在欧洲，每26个人中可能有1人具有企业家精神；在日本，每36个人中可能有1人具有企业家精神；而在中国，每200人中还找不到1个具有企业家精神的人。
孙广信的办公室只有大约50平方米，摆设陈旧，不过，墙上两张一米五见方的大地图很醒目，一张是新疆地图，一张是中国地图。
他说，他很少半夜3点以前休息过，更没有睡过一个中午觉，一直很拼命。但是，这些年来多次被舆论环境折腾得苦恼。不过，在汽车圈他非常低调。
他的财富故事显示：当95%的企业在应付市场、维持门面时，他在思考创造市场、改写规则。他喜欢做自己宗教的教主，用自己特有的方式改写人类商业的文明史，当旧的主流改变方向时，他能自动承续其力量，成为新的主流中的最前端。
2012年10月17日，中国广汇汽车服务股份公司（以下简称广汇汽车）公告称，将于10月24日发行人民币8亿元3年期中期票据，财务数据披露：2012年1-3月广汇汽车营业收入167.24亿元，净利润2.92亿元。
这至少透露两个信息：平均每月１亿元净利润！目前巨大的资金需求。这距离2006年广汇正式进入汽车业仅6年。
2004年，靠房地产崛起的新疆广汇集团董事局主席孙广信开始思考转型进入汽车业。当时，乌鲁木齐市每5套成交住宅中，就有3套出自广汇。从1993年开始，通过大规模收购兼并那些濒临破产的国有企业，短短10年间，广汇成为新疆最大的房地产企业。
“当中国的人均GDP超过3000美元时，就具备了消费乘用车的能力。”2009年11月，孙广信如此解释当年决定转型的原因。
其实，深深触动孙广信转型决心的是其时两家快速扩张的新疆企业的突然陨落。2003年11月，净资产仅6亿元的新疆啤酒花公司突然被曝出对外担保金达近18亿元，公司董事长突然出走；2004年4月，当年中国最大的民营企业——新疆德隆轰然倒下。出事的两家企业都是因为资金链断裂。
账上躺着几十亿要投资的孙广信选择汽车经销服务的原因是汽车销售和服务能带来大量的现金流。其时，一个奥迪4S店的年销售资金收入动辄十亿，年利润动辄千万甚至上亿，中高档轿车经销商个个赚得杯满钵盈。
改写规则“圈地”汽车服务业
山东血脉、新疆率真、军旅生涯和创业磨难。1988年以3000元复员费起家，善于把握政策变化机遇并相信弱肉强食的市场生存法则，以坐火箭的速度成为亿万富翁,这是孙广信财富故事的传奇色彩。
长期浸润于新疆丰厚的资源优势，孙广信一直认为，规避残酷商战的一条捷径就是占有垄断性资源产业，“这也正是新疆企业的优势。”孙描述自己早年做石油贸易，作为私营企业，广汇不可能申请到进出口权。但孙还是想出了办法，他先与新疆油田签下石油供销合同，再飞往北京寻找贸易伙伴，一下子就将这条路打开了。1991年广汇的石油贸易进出口额超过1000万美元，1992年更是超过8800万美元。
而像奥迪这样的高档轿车的4S专卖店在孙广信看来恰似石油一样是垄断性资源。行内知情人士都知道，新建一家奥迪4S店的审批有时要动用到上至中央的高层资源。而现有的奥迪等高端品牌的4S店投资方又大多是各地的国有性质企业，过去以传统的汽车维修为背景。
孙广信在这些众多的国有汽车经销服务企业身上找到了它进入汽车服务业的极佳机会。这些企业拥有极好的高档轿车（比如奥迪）经销服务的垄断性资质，但是，自身的服务理念又跟不上市场的发展。于是，孙广信决定改写规则。他要大规模地收购这些汽车经销服务企业，而头号目标就是奥迪4S专卖店。就像他当年进入房地产业的财富轨迹一样。
但是，精明的孙广信并没有将收购目标放在中国的北京、上海、广州等一线或者二线城市的4S店。“广汇汽车要立足中西部发展。在上海，企业的成长空间也就是从脚底到房顶这么大。但西部省份刚刚崛起，它的成长空间可能有从脚底到30层楼那么大。” 孙广信在接受采访时表示。
2006年，在广汇汽车成立之初，孙广信的这个思路，差一点让广汇与合作伙伴美国新桥TPG分道扬镳。“他们坚决不同意我的观点，主张重点开拓北京、上海、广东市场。”孙广信回忆说，但半年之后，广汇汽车迅速崛起，新桥方面恍然大悟，“你们这个战略是对的。”
广汇汽车成立仅仅3年之后，已拥有4S店约230家，销售收入和利润分别从2006年的70亿元和3300万元，增加到2008年的190亿元和3.34亿元。截至2011年底，销售收入达到630亿，拥有4S店400家，荣登中国汽车经销商老大。这400家4S店有将近一半是通过收购获得。这些被收购对象不少原是省市物资系统的机电公司，均为当地汽车销售老大。目前，广汇汽车的业务主要集中在新疆、广西、河南、河北、重庆、甘肃、安徽7个区域。
资金链难题靓丽转身
汽车行业素来是资金密集、技术密集、人才密集，所以业外的资本向来不敢贸然进入。同样来自业外的孙广信不仅大规模进入了，而且短短5年就登上了老大的位置。
“汽车销售虽然利润不算很高，但现金流量很大。”孙广信说，“广汇转型进入汽车业直接考验的无疑是资金链。”因为，广汇所进行的汽车销售模式，前期是一个消耗现金流的过程（用大规模资金大规模收购），后期才是产生大量现金流的过程。在广汇大建4S店的初期，孙广信承认，企业资产负债率都比较高。
2005年，广汇在与美国新桥TPG商谈天然气项目的融资合作时，孙广信突然想到和它共同合作汽车销售服务项目。作为美国最大私募股权基金之一，美国新桥TPG掌握着800亿美元资产，其操作模式主要是收购企业后，通过输入管理和资本，从而实施改造，再通过资本市场实现赢利和退出。这很合孙广信的胃口。
2006年，广汇汽车在广西桂林注册成立，注册资本37亿元人民币，广汇集团和美国新桥投资基金(TPG)分别持有47%和42%股份。
广汇汽车总裁金珍君作为美国私募股权基金TPG派驻广汇汽车的管理者之一，金珍君的任务是输入先进管理理念，搭建管理团队，同时保持业绩增长。
“现在我们发展所需要的资金，主要还是来自广汇集团和TPG的投资。”金珍君说。但以广汇汽车2007年、2008年、2009年、2010年、2011年的销售收入分别为120亿元、190亿元、325亿元、523亿元、630亿元，每年80%以上的复合增长率来看，包括银行融资的授信额度增长以及自身滚动发展带来的资金积累，均已经跟不上企业发展的速度。
近年来，随着广汇汽车的扩张，2008年至2010年，其资产负债率也上升，分别为60.42%、58.60%和65.77%。2008年至2010年，广汇汽车负债总额分别为46.88亿元、77.44亿元和129.63亿元。2011年6月末，广汇汽车的刚性债务高达145.14亿元。
一份来自广汇汽车的内部资料显示，广汇汽车曾计划2011年末上市、募集资金约300亿元。其实这也早在孙广信的规划之中。但是，庞大集团（排名在广汇之后的第二大汽车经销商集团）的上市给了孙广信不小的打击。这在一定程度上打乱了广汇汽车的资本运作步伐。因为，在目前各大经销商集团比拼圈地竞赛的时候，很多的收购目标都是几大经销商集团共同感兴趣的，而谁最后收于囊中决定于谁的资本最雄厚。
按照广汇汽车2011年内部规划，2011年通过私募及自有资金可新建或收购新店100家，2011年上市融资后可每年新建或收购新店170家，2015年将4S店扩张至1120家。但是，在整个2011年收购浪潮中，广汇汽车的动作并不大。
上市及收购动作的迟缓还有一个现实的原因，随着中国汽车市场的增速回落，目前，行业平均１％的汽车销售利率（即使像广信、庞大这样数一数二的经销商集团也只能维持原来的３％）的确在资本市场上不是个很有号召力的事实。
毛利下降2%足以致命。以一个中级品牌为例，一年新车销售额约1.5个亿，15万一辆，一共1000辆，下降2%就少了300万。加上土地租金、贷款利率、库存资金占用，以及员工工资等成本上升，就会压缩掉经销商500万利润。在一个好年份，一个典型中级品牌店的利润大概是500万-800万。去掉500万后很多经销商就会入不敷出，卖店成为很多经销商的选择。
收购行动就是在如此背景下发生的。以去年中升并购百得利为例，前者以10倍的市盈率即10亿并购了后者50%股份，由此奠定了行业价格指数和标杆：豪华品牌的并购可以是10倍左右的市盈率，中级品牌是8倍。这样高企的收购价格对急于扩张的广汇的资金链的确是不小的挑战，也正是孙广信的企业家精神智慧所在。
（作者系《华夏时报》特约记者）
记者点评
孙广信的企业家精神
据说，在美国，每16个人中可能有1人具有企业家精神；在欧洲，每26个人中可能有1人具有企业家精神；在日本，每36个人中可能有1人具有企业家精神；而在中国，每200人中还找不到1个具有企业家精神的人。
孙广信的办公室只有大约50平方米，摆设陈旧，不过，墙上两张一米五见方的大地图很醒目，一张是新疆地图，一张是中国地图。
他说，他很少半夜3点以前休息过，更没有睡过一个中午觉，一直很拼命。但是，这些年来多次被舆论环境折腾得苦恼。不过，在汽车圈他非常低调。
他的财富故事显示：当95%的企业在应付市场、维持门面时，他在思考创造市场、改写规则。他喜欢做自己宗教的教主，用自己特有的方式改写人类商业的文明史，当旧的主流改变方向时，他能自动承续其力量，成为新的主流中的最前端。
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