《一杯沧海我与青岛啤酒》连载之一

来源：华夏时报

发布时间：2008-10-25 20:57:00

摘要：《一杯沧海我与青岛啤酒》连载之一

《一杯沧海我与青岛啤酒》连载之一

第一章临危受命

不测风云
    2001年7月31日，天气炎热，正是每年啤酒销售的旺季。当时在青啤北方事业部担任总经理的我正忙碌于冲刺夏季业绩，忽然听到了一个巨大的噩耗。我的老上司、青啤公司的总经理彭作义，由于身体过度劳累，傍晚在海边游泳时心脏病发作猝然去世，年仅56岁。
    当时青啤正处于扩张后整合的关键阶段，彭总走了，痛失主帅的青啤笼罩在一片悲戚之中。可以说，作为在中国啤酒界可圈可点的“并购英雄”，“彭作义”这个名字将被永远铭刻在中国啤酒的发展史上。噩耗传来，我立即赶回青啤总部，悲痛和复杂的心情难以形容。
    彭总的突然离去，为未来的青啤制造了一个巨大的悬念。一时间，社会各界和全国的媒体都对这个悬念非常关注：没有彭作义的青啤将何去何从？青岛啤酒纵横捭阖的经营策略会不会发生改变？众所周知的是，彭总离世之前，从未指定过接班人。
    8月2日，青啤召开的紧急的高层会议决定，宣布青啤公司总经理暂由董事长李桂荣代行职责，并将尽快选出总经理候选人并正式任命。但这个继任者并不好选。青啤作为一家上市公司，继任者的推举和确定首先取决于其股权结构：截至2001年3月2日，青岛啤酒股份有限公司第一大股东为青岛市国有资产管理局。青啤虽然是股份制，主要经营者由董事会来聘任，但青啤的性质还是国有，所以在主要的人事安排上，当地政府和省政府都有足够的话语权乃至最终决定权。
    8月6日，李董事长在接受记者采访时表示，现在是青岛啤酒公司的非常时期，但青啤的发展绝不会因彭作义的去世而放慢或改变。他说，青啤有完善的公司治理结构和健全的董事会制度，并已经形成了一个让人才充分施展才能的管理平台，如今这个平台依然存在，因此青啤会有第二个、第三个彭作义出现。
    李董事长不得不走到台前。他和市里领导一起研究接班人的标准。他紧急召回了所有的事业部负责人和在青岛的中层干部，开始酝酿新的人选。在此后的二十多天里，青啤内部对新总经理的人选问题展开了热烈的讨论。
    在“发展是主旋律”的今天，青啤的领军人物首先必须具备创新精神，应该是创新型的人才；第二，此人要懂市场、懂营销，具备很强的市场拓展能力。董事长分析，干部有管理型，有创新型。创新型的干部遇事求变，管理型的干部遇事求稳；创新型的干部是理想主义者，管理型的干部是现实主义者。此时，青啤需要的是懂市场的创新型领导。
重托如山
    8月18日，第十一届青岛国际啤酒节开幕。在啤酒节的新闻发布会上，李董事长告诉急切的记者们，近期将确定青啤公司继任总经理的人选，该人选将在青啤内部产生，对于这一点，董事会成员已基本达成了共识。他强调说：“‘好人里面选能人’是政府标准，‘能人里面选好人’是企业标准。现在青岛市的主管领导和组织部门都已与青啤董事会交换过意见，大家基本认同‘能人里面选好人’这个标准。”
    应该说，在外界的眼里，我在青啤公司的组织序列里并没有很大的机会。我那时不过是一名中层管理者，和我级别相仿以及在我之上的管理者有11人之多。组织部门和董事会在整个青啤公司进行了“你心目中的未来掌舵人应该是谁”大规模民意调查，以及中高管理层的无记名投票中，我的得票率超过了70%。当我刚刚得知这一结果时，感到非常惊讶，心里涌起了一股股暖流，同时也感到肩上巨大的责任。
    彭总出事之后，组织部门曾经找我谈话，问我对这个危急情况的看法，我毫无保留地说：“能接青啤的班的人，只有我。这个时候就别客气了，我就是青啤唯一最合适的接班人。”我爱人当时非常反对我接这个班，她担心我的身体，心疼地说，来接这个摊子你是找死。但是，我要说，我三十多年来长的这点儿本事都是青啤培育的，在青啤的紧急关头，我一定要站出来。
    2001年8月29日，青岛啤酒股份有限公司董事会宣布，经控股股东提名，董事会选举通过，由我出任青啤公司总经理。上任伊始，我知道很多人都等着看我的三把火，但是我一直按兵不动。我用三四个月在全国转了个遍，摸市场。我“贴着地皮”跑了一圈之后，发现了第一个问题。青啤扩张之后，要往外派的管理者，都是以往管理工厂的人。因为派的人不合适，没有管市场的专长，以至于当地的市场打不开，利润急剧下滑，公司上下都着急，于是就频繁地换人。
    发现这样的问题之后，我就提了第一个观点：“人人都是人才。”但是你需要进行自我革命，自我转型。我逐一和市场一线的管理人员谈话，了解他们的所思所想所求，推心置腹地对他们讲经传教，所谓的“经”就是市场观、品牌观，所谓的“教”就是做市场、做品牌的方法。另一方面，我们从组织角度着手，开始对派出的人进行培训，给大家信心，证明大家可以转型成功。
    在外部，八个事业部的老总被我换掉了七个，没有协同管理能力的工厂厂长也换了不少。我对总部职能部门的组织机构重新进行了调整，将功能弱化的战略管理、人事管理、信息管理、营销管理、组织体系管理等进行了强化，组建了战略发展总部、人力资源总部、营销总部、信息管理总部、管理推进总部等；原有的中层干部全部就地免职，重新竞争上岗。一夜之间，大家感受到了我的硬派作风。
做什么都要做到最好
    与如今那些一路从大学、MBA、外企等温室里成长出来的经理人不同，我这一代人的经历要艰难得多。从小，我就是一个非常好强、立志将来一定要成功，而且必须成功的人。可以说是环境造就了我这样的性格。
    我父母都是孤儿，我母亲6岁就没了父母，而我的父亲11岁成了孤儿。后来，这样两个孤儿走到一起，靠一件小棉袄从外地漂泊到了青岛，然后借了别人家的一个门洞成亲，这个门洞就是我们的第一个家。这种困难的境遇使我母亲一直生活在焦虑之中，我记得我刚懂事的时候她只有三十多岁，但她从那时就开始每天担心她会不会也突然去世，万一她离开之后谁来照顾我们，我们后面的生活怎么办？
    我家当时的家境十分困难，很难吃到饱饭。我家门外有一棵槐树，到了春天刚刚发芽的时候，槐花和叶子就都被我们摘下来吃掉，我们甚至吃过糊火柴盒的面糊。家中只有我一个男孩，在山东人传统的思想里，我就是家里的顶梁柱，没有任何借口把养家的责任推给其他人。改变家境是我的使命。在那样的困境里，我从小就想，我必须要成功。这种执著使我在后来的工作中，坚持干什么都要把它干好。
    1975年我高中毕业，还是“文革”时期。当时青岛有一个新政策，家中的老大可以安排就业，我的运气还算比较好，毕业后被分配到国营青岛啤酒厂。我刚进厂的时候是洗瓶工、锅炉工，我是从最底层的苦力活开始做起的。但是我有个信念，干哪一行就要在哪一行做到最好。做锅炉工时，人家休息的时候喝茶、聊天，而我在旁边看数理化，因为我要在最短时间内做到最好。1986年，多亏了当时的人事科长，他批准了我成为最后一批脱产上学的幸运儿，于是我考进了电大，学习劳动人事管理专业。上大学，这是我人生中关键的一步棋。
    厂长是我生命中第二个贵人，他从中层里面选拔有魄力有作为的人做厂长助理。当时厂长让我分管生产、设备、供销等几方面，基本上除了技术、财务方面的工作都是我在协调管理。1996年10月，公司调我去西安走马上任总经理，一步到位去当一把手。由于在西安的业绩突出，总部又任命我为青啤公司的总经理助理。但是，2001年8月份出任青啤公司总经理，又是一个一步到位。这些让很多人觉得不可思议的事情，竟戏剧般地都发生在了我身上。
    可以说，我是青啤干部中从来没有做过副职的人。这可能是缘于两个方面，一是我在每一个岗位上都能不断超越自己，这是我的性格和责任感所致。二是我在关键时刻都能遇到独具慧眼的领导，能够打破论资排辈的传统，越级提拔重用。除此以外，这大概也与我敢想、敢说、敢于去发挥影响的性格有关吧。（华夏时报（www.chinatimes.net.cn）记者关耳王慧整理）