0与1的构筑，车建新大写的商业智慧
在计算机工程师的眼中，“0”和“1”就是整个世界。其一，世界上的所有物质和信息都可以用这两个数字来表示；其二，任何物质和信息一旦实现数字化，就意味着可以实现跨越时空的复制。
在投资家的眼中，任何一个战略构想都不是用耗资多少来区分的，而是以投资风险是否可控来作出判断。
最终，计算机工程师和投资家共同推动了一个互联网时代的到来，在这个时代的裹挟下，所有的传统商业都面临组织再造和自我革新，所有的企业家也都需要突破自己秉持了数十年的思维定式。
30年前，一个江苏常州的青年以600元起家，打造出了目前国内最大的家居连锁企业红星美凯龙，在全国129个城市拥有181座家居Mall；30年后，这个名叫车建新的青年忽然宣布，要将旗下的家居Mall拓展到1000座。
要知道，从第一座家居Mall到第100座，车建新用了7年时间；从第100座家居Mall到第181座，车建新又用了4年；那么，从第181座到第1000座该用多久？
这显然不是一个算术题，背后所折射的，则是红星美凯龙站在30年的转折点上如何重新定位。
从“1”到“0”
6月18日，在红星美凯龙的30周年庆典上，车建新宣布，红星美凯龙将启动“1001战略”。
这四个数字构成的战略，有一个最浅层的目标任务，就是要将红星美凯龙旗下的家居Mall拓展到1000座，构建1个强有力的互联网平台进行业务跨界，也就是“1000+1”。这两大物理平台将通过一体化相互赋能，把互联网+，升级到互联网+2.0模式。
在这个浅层的任务目标背后，是一个更为深层的意义，就是要让公司所有人的心态定位从“1”到“0”，然后再从“0”到“1”。
心态定位重新归零，说易行难。
从目前业已披露的财务数据来看，2015年红星美凯龙的收入超过87.6亿元，而资产规模也已经达到78.6亿元。根据第三方市场机构弗罗斯特沙利文的统计，公司的零售额占到连锁家居装饰及家具商场行业11.1%的份额，是该行业中市场份额最高的企业。
与此同时，弗罗斯特沙利文也在报告当中给出了另一个数据，过去的5年间，中国家居装饰及家具零售市场的零售额年复合增长率为13.71%，而未来5年，受到整个房地产市场回调的影响，这一增长率也将放缓，预期只有11.71%的增长。
中国房地产行业的黄金十年，也带动了家居装饰及家具行业的规模猛增，根据中国家具业协会的一份统计数据显示，在房地产市场最为火热的十年间，中国家具行业规模以上企业工业总产值从720亿元猛增到6463亿元，而这还不包括大量未被统计纳入的小型家具作坊的产值。
高速增长的产业背景之下，市场上涌现出一大批家居装饰和家具零售企业，因此，对于已经身处行业领头的红星美凯龙而言，市场份额仍旧只有11.1%左右；相比而言，美国家居行业市场份额最高的两家公司HOME DEPOT和LOWE’S则占据了市场43%的份额，中国内地的家居市场，尤其是在数量庞大的三四线城市，家居零售行业的集中度非常低。
“4万亿的家居市场，为什么我们作为中国家居零售业绝对第一，也只能占2%？”
“中国崛起的中产阶层，为什么要跑到日本去抢马桶盖？”
“庞大的家装市场，为什么消费者怨声载道？”
今年一月，干了十多年家电销售的李斌出任红星美凯龙新总裁，李斌所提出的这三个问题在家具行业几乎是人所共知，但又无人能解，所以反倒听起来更像是发牢骚。
在李斌看来，这不是牢骚，恰恰是市场机遇。
在互联网和大数据的推动下，每一个企业都需要依靠科技和互联网技术，从内到外进行变革和重构，需要把王者的皇冠放在一边，俯身前倾，认真去聆听客户的需求。“‘1001战略’的第一步，就是从’1’到’0’，看清局势，认清自己。”
从“0”到“1”
过去的几年间，面对互联网电商的冲击下，一些具备规模的家电、家居零售企业，凭借着多年积攒下来的线下门店和物流体系，构筑起一道坚固的“防火墙”，迫使几大电商只能占据那些标准化程度较高、对物流配送要求不高的小家电领域。
然而，坚固的“防火墙”，挡住了敌人的同时，也困住了自己。
因为电商早已经将竞争提升到了一个新的维度，那就是大数据的获取，以及围绕家居、家具、家电销售所形成供应链金融、支付金融、数据云，以及围绕这些大数据所展开的资产交易、创新金融服务等业务。
对于家居和家具零售企业来说，大数据的获取相对来说反而是一个短板，因为消费者对于家居和家具的消费频次非常低，同时在售后服务上也没有像家电那样的需求。
对于红星美凯龙，想要突破自己，首先要打破自己的“防火墙”，开放自己，以共享的理念建立满足用户未来需求的商业模式。
以用户的家为核心，打破现有的产业壁垒，通过互联网技术的运用，将所有的店面全面数字化，能够让所有的优质供应商和合作伙伴分享这些信息，进而提升对于用户的专业服务和自身的品牌价值，这也是红星美凯龙全新的“1”。
“数字资产是我们未来的核心资产，它将引领红星美凯龙走向企业智能化。”李斌讲道。
大数据时代，一个思维上的转变就是要相信，别人做的会比你更好。
因此，红星美凯龙要打造的是多个开放式的平台，包括房地产交易平台、家装平台、商品交易平台、服务平台乃至金融平台，引入更多地专业服务商进入这一平台，让有能力的服务商来为客户提供更专业的服务，同时也提升了各个平台与客户的接触频次，将现在的“家居Mall”升级为“家庭Mall”，将公司的实体店变成主力社区商业体，成为街区和社群的公共客厅。
“这就不是红星美凯龙一家企业的事情，这个模式，与所有供应商和合作伙伴都休戚相关。”李斌将这一模式称之为商业生命共同体，这个共同体融合了用户、媒体、投资方、家具建材厂商、家居生活用品厂商、设计师、家装公司、服务商和房地产商的力量。
“这个商业生命共同体不同于目前流行的生态圈概念，而是生态的进阶版，具有更高的主动智慧，通过共享协作，通过快速自我迭代构建泛家居业的标准。”李斌解释道。
将传统的产业结构打碎，然后截取其中价值最高的部分，重新嫁接出一个新的组织结构，并使其具有强大的自我生长能力。萨利姆·伊斯梅尔等人在2015年出版的《指数型组织》一书中认为，不同于使用人海战术或大型实体工厂的传统组织，指数型组织的建立根基是信息技术，将原本的实体去物质化，转变成需求最大的数字世界中的东西。
在红星美凯龙创始人、董事长车建新看来，任何一种商业形态，都是宏观经济土壤里生长出来的生命体。重新定位自身在产业链中的角色，以一个更加开放的心态，去重新构建家居产业的新价值体系，或许这也是红星美凯龙1001战略的目的和初衷。
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