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“过山车”之后是“样板戏”

作者:贺江兵

来源:

发布时间:2009-09-04 19:49:03

摘要:“过山车”之后是“样板戏”

华夏时报(www.chinatimes.net.cn)记者 贺江兵 北京报道

   对于此前有媒体报道民生银行事业部改革出现倒退,民生银行相关人士接受《华夏时报》记者采访时明确表示,民生银行的事业部改革已经取得了重大突破,并且在日前发布的2009年半年报中有详细的披露,并不存在所谓的“四大行业事业部回归分行”这一情形。
    多家商业银行人士向本报记者证实,部分国有商业银行和股份制商业银行亦将根据本行实际,推行事业部制。
    事实上,在所属行业经历了过山车式的大起大落之后,民生银行四个行业金融事业部仍然能够保持优良的资产质量和较高的定价能力,是对事业部改革质疑者的最好回答。
    曾经有人担心,事业部和分行的利益协调过于困难,有可能引致事业部改革的夭折,民生银行用事实回应了这个担心:在去年年初改革之初,民生银行各分行被事业部划走平均百分之三十几的业务;到了去年下半年,大多数分行都迅速实现了增长的回升,今年上半年又实现了强劲的增长。而分行与事业部密切协作的成效也充分显现。


用数据和事实回答质疑
    在半年报中,民生银行用了一系列事实和数据来回答外界对于事业部改革的质疑。
    作为中国银行业事业部改革的先行者,在民生银行去年年初开始全面推行公司业务事业部制改革之后,来自各方的怀疑和猜测不断:有些人士断言事业部制在中国银行业行不通;有些人士认为事业部制改革必将导致民生银行大量人才流失;有些人士则认为由于利益协调过于困难,事业部制改革在民生银行难以推行下去。在数字和事实面前,这些怀疑和猜测难以站得住脚。
    截至6月末,民生银行地产、能源、交通、冶金、贸易金融和中小企业六大事业部存款余额2208.38亿元,比年初增加675.75亿元,增幅44.09%;贷款余额2918.19亿元,比年初增加782.76亿元,增幅36.66%。存、贷款余额分别比2008年初成立时的1167.63亿元和1843.43亿元增长1040.75亿元和1074.76亿元,存、贷款增幅达89.13%和58.30%,分别比全行公司业务同期存贷款增幅高出32个和1个百分点。
    从风险控制及资产质量看,得益于专业评审、分级监控、专业贷后管理等多层次风险防控体系和专业化经营体制下的风险控制防线前移,虽然事业部主要业务领域的原材料、成品价格大幅波动,企业盈利情况也有不同程度的恶化,但事业部资产质量呈现稳定向好趋势,不良贷款余额和不良贷款率双双比去年末下降5.34亿元和0.48个百分点。
    从客户选择与风险定价能力看,上半年事业部贷款平均利率5.77%,高于全行公司贷款平均利率0.18个百分点;事业部新投放贷款中,基准利率以上占比29.79%,比同期全行新投放公司贷款基准利率以上占比高出8.69个百分点。
    “民生银行事业部运行逐渐步入收获阶段,未来基本面的持续改善可以期待。”在深入考察了民生银行事业部改革之后,国金证券首席金融行业研究员李伟奇表示。中金公司首席银行业分析师毛军华预测,在未来,民生银行事业部的规模增速继续快于非事业部部门,对全行的贡献继续加大。


在“过山车”中健康发展
    “如果我们没有提前进行这种改革,不对这些高风险业务进行集中管理,还把这些风险分散在分行、支行和客户经理手里,你们想想在这场金融风暴中会有多大的隐患?”去年下半年以来,民生银行董事长董文标在内部讲话中多次谈到了事业部改革的重大意义。
    去年下半年以来,金融海啸突如其来,使得国内外宏观经济形势发生重大变化,国内银行面临着复杂多变的经营环境。民生银行事业部专业经营的行业和市场,包括房地产、钢铁、有色、煤炭、电力、汽车、船舶、进出口等市场均出现较大幅度的震荡调整,经历了过山车式的大起大落。但是到了今年6月末,民生银行各个事业部,特别是四大行业事业部仍然交出了不俗的成绩单。
    “一年半以来,地产金融事业部努力发挥事业部体制优势,推进民生地产金融专业化进程,以‘一个团队,一个市场’的理念布局国内房地产金融市场,以区域梯度发展战略和集团客户线战略为支撑,整合国内外房地产金融平台,努力构建民生银行房地产金融服务和风险管理体系,支持中国房地产业健康理性发展,实现了市场份额、经营效益和民生地产金融品牌又好又快发展。”民生银行地产金融事业部总裁杨毓如此总结该事业部的改革成绩。到6月末,地产金融事业部存贷款余额分别比年初增长65.06%和11.04%,比成立时增长115.17%和20.98%,累计实现中间业务收入7.48亿元;上半年新投放贷款中,基准(含)以上利率贷款占比高达91%。不良率由上年末的2.52%降至1.05%,不良贷款全部是事业部成立时接收的存量问题资产,新发放贷款无不良发生。
    “过去的18个月,能源金融事业部先后经历了电力行业性亏损、焦炭行业性亏损、小热电小火电亏损关停等事件,直面了全球金融风暴和实体经济下行,以及国内出现‘经济暴冷,金融暴热’的信贷激增等复杂局面。面对一年多以来国际原油期货价格和国内煤炭、焦炭价格大幅波动的市场风险,能源金融事业部充分发挥事业部制改革带来的‘专业化经营、流程化管理和科学化决策’制度优势,实现了健康发展。”民生银行能源金融事业部总裁李志毅告诉记者。到6月末,民生银行能源金融事业部存贷款余额分别比年初增长64.47%和52.30%,比成立时增长121.34%和61.69%。不良率由去年末的0.19%下降到0.10%,事业部成立后新发放贷款未出现不良。
    2007年底,当吴斌从一个管理12亿元存款、50亿元贷款的民生银行南京分行交通金融部市场总监,一夜之间变成只管理2.5亿元存款、10亿元贷款的民生银行交通金融事业部南京分部总监时,也曾对自己当初的毅然抉择感到迷惘。可一年多来的改革实践,已彻底打消了他的顾虑,更坚定了他对事业部改革的信心和决心。截至6月底,在一年半时间内,民生银行交通金融事业部南京分部日均存款超过20亿元,比成立之初增长了7倍;贷款余额超过30亿元,增长了2倍,资产类客户从交接时的9户增长为33户,人员却只增加了4人,人均创利大幅增长。在交通金融事业部这并非个案。“交通金融事业部从2008年下半年及时对汽车行业做出了行业风险预警,并加强对船舶、航运客户的跟踪,提高其准入门槛,有效控制系统风险。在此基础上,2009年上半年根据市场变化调整授信投向,积极介入‘铁路、机场、内贸港口’等安全港项目,在保证资产安全的前提下,不断提高资产收益率。”交通金融事业部风险总监张波向记者指出。
    “我们在2008年第四季度经历了行业剧烈的调整:需求下降、价格急剧下跌,企业减产、限产和亏损,还有市场信心的丧失。在面对这场危机的时候,全体冶金金融事业部的人员都行动起来,调查分析行业状况,深入企业中了解最新情况,对由于价格下跌造成质押物不足的补充保证金或质押物,根据不同的企业不同的情况制定不同的措施,与困难企业携手共渡难关。冶金金融事业部的资产质量经受住了危机的考验,无新增不良资产。”民生银行冶金金融事业部风险管理部的有关人士向记者介绍。“过去的一年半时间,我们创造性地设计和运用事业部的体制优势,使作业和增长方式发生了根本性的变化。更重要的是,伴随专业化、效率化、新型服务观的出现,客户正在自发地向我行走来,我行在冶金行业的影响越来越活跃和积极,做品牌的梦想正在逐步演变为现实。”民生银行冶金金融事业部总裁余华彬切实感受到事业部改革的好处。
    “行业部在全国做那么多项目,熟悉行业的情况,可以对很多企业进行横向比较,有时候还能给企业提供咨询和建议。在跟客户打交道的过程中,客户也感觉到事业部比其他的银行要专业,愿意打交道。企业对银行的信任度在提高,银行的话语权也在提高。”民生银行行长洪崎如是总结事业部改革的成效。


开辟特色业务新天地
    一位业内人士告诉记者,在民生银行刚开始搞事业部改革的时候,业内都不是很看好。一个重要原因就在于事业部改革要重新划分总行与分支机构的责权利。对于分行业绩考核的压力很大,行业内普遍担心其会半途而废。
    民生银行公司银行部总经理林云山告诉记者,民生银行的各家分行在事业部改革后面临着更为复杂的增长压力。分账时平均百分之三十几的业务被事业部划走,但分走的决不仅仅是存量的业务,对很多分行而言,同时失去的还包括成熟的增长点和熟悉的业务模式,甚至区域市场的强势地位。在规模过百亿后重新回到几十亿的起点,还要面对陌生甚至是未知的市场。但是到了去年下半年,民生银行的大多数分行都迅速实现了增长的回升,今年上半年又实现了强劲的增长——分行对公存贷款业务较年初分别增长25.5%和26.7%,很多分行在不到一年半的时间里就把当初被事业部划走的业务规模“补”回来了。
    民生银行北京管理部总经理陈进忠告诉记者,作为民生银行系统最大也是受改革影响最大的分行,北京管理部的公司、零售、中间业务各板块齐头并进;规模、效益、质量各主要指标屡创新高。6月末,北京管理部各项存款突破2000亿,比年初增加414亿,增量创历史新高;北京管理部上半年贷款增量已提前完成年度计划;中间业务净收入同比增长四成;不良资产实现“双降”。而在改革前,北京管理部包括四大行业在内的年度存款最高增量仅为286亿。而与此同时,在总分行改革过程中,管理部核心团队没有出现一人流失。
    在开展特色业务方面,民生银行南京分行具有典型意义。面对改革以后优势行业、优质客户业务被划转、市场拓展空间相对收窄等经营发展压力,民生银行南京分行迅速厘清定位、超前规划,围绕做大做强区域特色公司业务和零售业务,形成超常规发展大思路,全力以赴谋求大发展。民生银行南京分行行长胡庆华介绍,特色公司业务的快速增长业已成为该分行规模壮大和利润贡献之基石。该分行的特色公司业务包括四个方面:大力拓展城建、路桥等基础设施领域和机械电子等制造业、商贸物流业优质客户资产业务;以扩大财政性存款为主的纯存款增长为突破口,积极优化负债结构、努力保持负债业务快速、规模化扩张;将票据业务、公司理财业务作为分行公司业务创利新的支撑点;大力推进创新产品拉动分行业务增长,促进业务增长方式转型和客户业务优化调整。虽然成立时间比其他股份制银行南京分行短,但是去年民生银行南京分行的利润已经跃居当地股份制银行分行首位。


密切合作联动营销
    民生银行事业部改革之初,分行与事业部的争议也屡有发生。林云山透露,事业部改革以来,由于事业部与各地分行的利益纷争而引致双方业务争议的案例,呈逐季减少之势。2008年上半年有90多单争议单,此后递减,今年一季度为11单,二季度没有出现争议单。在争议减少的同时,很多分行与事业部密切合作,联动营销,成效明显。
    民生银行上海分行行长王建平告诉记者,事业部改革后,上海分行围绕“合作共赢”的理念,全力加大对事业部上海分部的服务支持和业务协作力度。
    首先,作为事业部在上海落地的重要平台,上海分行在会计结算、行政后勤服务和人力资源等方面为事业部上海分部提供全方位、多层次的优质服务。特别是分行43家营业网点更是为事业部上海分部开展各项业务提供了统一的结算平台,既便利了各事业部上海分部,又有效维系了事业部上海分部的客户群体。
    其次,积极开展与事业部上海分部业务协作和交叉销售。分行认为,要搭建一个有效的分行与事业部合作平台,必须将分行拥有的客户资源优势、信息优势与事业部拥有的专业化评审优势和快速反应机制有机地结合起来,形成优势互补的合作局面。为此,上海分行成立了专门负责与事业部合作的代理团队,与事业部上海分部签订全面的合作协议,旨在主动搭建授信平台,实现资源共享,完善交叉销售机制。协议签订后,事业部与分行的合作结出了硕果,先后有30家大型客户与各事业部上海分部签订了合作经营备忘录,客户涉及众多大型在沪央企和行业龙头企业。
    民生银行广州分行行长吴新军向记者表示,广州分行在做好分行本身业务、推动区域特色业务发展的同时,自觉承担起把落地事业部做强做大的责任,包括做好事业部业务的落地服务、做好协作营销和相关的管理工作、严格执行总行营销管理规则。通过加强各项服务和管理工作,把分行办成强大的事业部落地平台,形成机场与航空公司那样良性互动、协作共赢的关系。

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