水皮：碧桂园的“行稳”与“善变”

水皮／文

地产行业似乎永远充满了“变数”。

行业价值重塑、企业成长环境多变……无论是宏观的行业格局，还是微观的某个企业，都在不断变化中前行。

近年来，伴随着市场下行、政策趋紧，地产行业已进入存量时代，能够在流变的格局中始终占据领先位置，并且保持步履稳健的房企很少。

碧桂园始终走得很稳。今年3月发布的2019年年报显示，碧桂园销售、营收、利润等各项数据都十分出色，靓丽的业绩在行业内独树一帜。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说，“在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。”

杨国强对此深有认同。他常说，碧桂园唯一不变的就是永远都在变。

有分有合的组织架构调整

如此体量规模的企业如何在新的发展阶段避免出现组织庞杂、人员冗余、管理半径过长、效率低下等“大企业病”，进而危及企业生存发展？显然，碧桂园的决策层对此有着极为清醒的认识。

无论是创业之初，杨国强以“名盘+名校”模式一举打开顺德碧桂园的销路；还是后来瞄准广州市场潜力，以“造城”之势开发万亩郊区大盘凤凰城；又或是当下进军机器人、现代农业，致力打造为全世界创造美好生活产品的高科技综合性企业。一次次的决策中，碧桂园总能不断洞察市场变化与机遇，适时而动。

去年和今年碧桂园的主题词都是“全竞提升”，杨国强在内部多个场合反复提及“竞争力”“优秀的人”等关键词，总裁莫斌提出高效率、成本力、产品力、服务力、科技力的“一率四力”，并将此作为提升全周期竞争力的重要抓手，其中组织架构调整就是提质增效的重要一环。

近日碧桂园集团再次对区域组织架构作出大规模调整，此轮调整共涉及到21个区域，其中沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等规模较大的15个区域进行了拆分，拆分后新增区域26个；其余区域则涉及到管辖项目范围的调整变更。此次调整后，碧桂园下辖区域数量由此前的47个增至73个。

据初步统计，2019年以来到这次调整之前，碧桂园围绕提升全周期竞争力至少先后实施了6次比较大的组织架构调整。

在水皮看来，其调整较多但并不是一刀切，而是根据实际情况有分有合。

碧桂园方面透露，区域架构调整的目的始终是围绕提高管理效能、聚焦深耕三四五线市场、提高全周期竞争力，调整依据主要是根据所在区域市场容量、业绩规模、管理半径、区域运营团队的综合能力水平等方面的实际情况，灵活采取合并或裂变等举措。

具体而言，对偏小的临近区域进行合并目的是整合聚焦、提高效能，对规模较大的区域进行裂变细分则是充实布局、贴近市场、继续深耕三四五线，这就相当于“让瘦子增肌”或“让胖子瘦身”，从而使区域达到相对均衡的“体态”，这正体现了碧桂园决策层一贯的理念：“合适的就是最好的”。

在4月初的集团管理会议上，集团总裁莫斌就放出话来：“未来碧桂园还有可能会根据市场、内部管理的需要进行细分，然后聚焦深耕、提高效能。”由此看来，碧桂园本轮组织架构调整早有征兆，也许还没有画上句号。

广州凤凰城

主动“变阵”的人才战略

对碧桂园而言，全新的格局划分下区域数量大为增加，减少与一线市场的汇报层级、缩短决策链条、提高管理效率，有利于在当地快速反应、深耕三四五线市场。同时，客观上也贡献了一批新的关键岗位和机会。

不久前，为了进一步加强对区域市场的深耕，碧桂园将原有的贵州区域进行了拆分裂变。莫斌表示：“通过裂变，让更多优秀的人才走向关键岗位”。

碧桂园在过去几年培育和引进了大量人才，如超级碧业生、未来领袖等，仅博士就超过1000人，这批人才随着碧桂园在全国的业务开展快速成长，积累了丰富的项目操盘经验和经营能力。碧桂园培养的“未来领袖”中，已有34名已晋升为区域总裁/副总裁以上级别的核心管理人员，有出生在1990年左右的年轻人已经成为区域总裁。

水皮认为，如此丰厚的人才储备，使得企业在应对市场变化的时候有着厚实的板凳基础和底气，排兵布阵游刃有余。

在今年3月碧桂园集团高层管理会议上，莫斌强调了“1+3”、丛林生态、纵向轮岗、创造价值等关键词，他表示：“公司永远在进步，不同阶段有不同的调整。希望这种锻炼激活人才，让组织活力更旺盛，创造更多的价值”。

近期碧桂园天津、内蒙等区域总裁的选拔，均采用了公开竞聘的方式，真正是“敢于用人、能上能下、优胜劣汰”， 碧桂园开放的选人用人理念可见一斑。

“我们要为有才华、品德好、肯负责、够努力的人提供实现精彩人生、参与社会进步的机会。”杨国强说，“给他舞台，让他的潜力发挥到极致，演绎精彩的人生。”要大力推动“三有人才”的主动拓展，增强企业发展的动力。

变革是竞争力之源

一家企业的发展不会永远一帆风顺，在市场的大浪淘沙中，碧桂园同样遇到过很多问题。杨国强说，集团有2000多个项目，要好好总结、自省，好的经验要推广，错误的教训也要吸取。

“总结也是管理的一部分，不要因为难就不去做。” 杨国强说，全球最大的连锁企业沃尔玛每星期都会总结好的经验去推广，一年有50多次提升竞争力的过程。

多年来，自省一直贯穿于碧桂园的发展历程，由此才有更加稳健的经营管理和更具创新的战略布局。杨国强坦言，多年管理中，做错了不可怕，关键是“做错的事情，不能再错一次”。他强调，“要认真推敲每一个细节，将所有的事情做到最棒，这样才有机会。”

“最重要的是总结要落地，要帮我们拓展生存空间。”莫斌要求，要通过覆盖项目开发全过程的专项培训，将总结出来的经验和教训落地到每个区域和项目，让好的经验真正在全集团得到推广。

莫斌强调，集团未来的经营管控要一手抓发展，一手抓改革。发展端在于“三有人才”的主动拓展，改革端则侧重于全竞提升和“一率四力”的实现。“两手抓，两手都要硬！”

责任编辑：张蓓 主编：张豫宁

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