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掌舵20年 “兴业老兵”高建平到龄辞任

作者:冯樱子

来源:华夏时报

发布时间:2019-09-04 19:06:52

摘要:9月3日,兴业银行晚间发布公告表示,董事长高建平因为任职年龄原因,提出辞去在该行的一切职务。

掌舵20年 “兴业老兵”高建平到龄辞任

华夏时报(www.chinatimes.net.cn)记者 冯樱子 北京报道

9月3日,兴业银行晚间发布公告称,该行董事会于近日收到高建平的辞职函,高建平因任职年龄原因,提出辞去该行董事长、董事及董事会战略委员会主席及委员的职务,该辞职函自送达董事会之日起生效。

同时,兴业银行表示,为保证本行的正常经营和运作,推举本行董事、行长陶以平先生为董事会临时负责人,在董事长空缺期间临时负责本行全面工作,代理行使公司法和本行章程规定的董事长和法定代表人职权。

放下铁饭碗 加入筹建兴业

9月3日,兴业银行晚间发布公告表示,董事长高建平因为任职年龄原因,提出辞去在该行的一切职务。

公开资料显示,高建平现年60岁,生于1959年7月,福建安溪人,作为筹建时的首批68位员工之一,已服务兴业银行31年,从2000年8月开始担任兴业银行党委书记、董事长,至今已经有19年。而2001年至2018年,兴业银行总资产增长超50倍;净利润增长超125倍。

兴业银行在公告中没有吝啬溢美之词,写道:“在以高建平先生为班长的总行党委和董事会领导下,本行实现了从区域性银行到全国性银行、到上市公众银行、再到综合金融服务集团的多级跨跃,目前集团总资产已突破7万亿元、股东权益突破5000亿元、年度净利润突破600亿元。”

回忆初到兴业银行的时候,高建平曾感慨道,自己当年辞去令人羡慕的公务员“铁饭碗”去银行,而且还是一家以财务公司为基础新建的银行,显得离经叛道,令人费解。

兴业银行成立于1988年8月,是经国务院、中国人民银行批准成立的首批股份制商业银行之一。用高建平的话说,刚成立的兴业银行一穷二白。组织资金本就十分不易,还要“子承父债”,从福兴财务公司“继承”下来的高达5.9亿元债务到期或即将到期,压得喘不过气来。早期开业的分行每天要面对颇多质疑。“兴业银行,怎没听说过?”、“钱存在你们这儿有保障吗?”

“我们一改当时银行高高在上、等客上门的普遍习惯,以主动服务、上门服务、优质服务引领行业之风。节假日照常营业、残损币兑换、上门收款、业务办理时效制等服务措施成了兴业人铁的承诺。下班后噼里啪啦打算盘、窸窸窣窣点钞票成了兴业人不可缺少的必修课。真诚服务换来了回报,客户渐渐多起来了,同行们开始感慨,业务又被兴业抢了。” 在兴业银行成立30周年时,高建平曾撰文《兴业之问》中提到。

作为新兴股份制银行,兴业银行当时的发展毫无先例可鉴、定规可循,一切都需要在实践中摸索,在一张白纸上画蓝图。

可以看到,国内银行的每一次重大改革、管理创新,兴业银行都走在前列。从资产负债管理,到信贷资产五级分类管理,到资本约束管理,再到公司治理和体制机制改革,兴业银行都是第一批实践者。

高建平曾表示:“三十年来,无论遇到什么困难,兴业人总是以变应变,不等不靠不要,在改革中负重前行,创造了中国银行业的无数个第一:最早采用股份制这一现代企业组织形式,第一批打破‘大锅饭、铁饭碗、铁交椅’,第一批建立现代商业银行资产负债比例管理、综合经营计划管理、风险管理、内部控制等制度体系,第一家创新资本补充工具,第一家开辟绿色金融市场,第一家采纳‘赤道原则’,第一家建成同业金融服务平台,第一家对外科技输出……”

掌舵19年 兴业从“同业之王”到“商行+投行”

1995年夏天,高建平受总行委派,从福州来到上海,筹建兴业第一家省外分行——上海分行。这被高建平称为“兴业‘二次创业’的开局。”

新生的分行除了要面临市场和客户的极端不信任,还经历了一场前所未有的金融风暴。高建平提到,只有改革创新才能探寻一线生机。

“在传统的‘存贷汇’业务之外,我们从上海发达的证券市场中敏锐地嗅到了商机,靠着真诚的服务,最早介入到代理证券交易结算资金清算业务,随后还成为首批客户交易结算资金的主办存管银行、首批全国中小企业股份转让系统证券资金结算银行、首批股票期权资金结算银行。”

这不仅帮助分行在上海成功立足,也为后面十多年兴业银行同业业务的发展和取得“同业之王”的地位打下了基础。2014年至2015年,兴业银行的同业模式达到巅峰,总资产远超“零售之王”的招商银行。

此后,随着去杠杆要求,监管层加大对银行业的监管,尤其是同业业务的管控,兴业银行主动收缩同业业务。为了找到新的竞争优势,在高建平的带领下,2014年,兴业银行开始提出“大投行、大资管、大财富”的发展思路,此后逐步成熟为“商行+投行”战略模式。

为了践行投行化战略,兴业银行采取去条线化的组织架构,削减管理层级,确保新兴业务板块维持相对独立。从2017年初开始,兴业银行原有的三大条线部门(零售金融总部、企业金融总部、金融市场总部)直接调整为四大虚拟总部和部门群组,即企业金融、零售金融、同业金融、投行与金融市场四个总部,每个总部由一位总行领导分管,管理更加扁平化。

“商行+投行”战略模式也在2017年、2018年逐步被市场所周知。目前,兴业银行转型效果初显。2019年半年度业绩报告中提到,报告期内,该行实现非利息净收入400.12亿元,同比增加122.26亿元,增长44.00%,在营业收入中占比达44.5%。这是兴业银行2014年以来非息收入首次占比超四成。

近年来,兴业银行的非息收入占营收比重不断提升,从2014年底的23.49%上升至2018年底的39.57%。

银行非利息收入主要包括五部分,包括中间业务收入(手续费及佣金净收入)、投资收益、公允价值变动收益、汇兑损益、其他业务收入。其中,手续费及佣金净收入235.46亿元,同比增加34.29亿元,增长17.05%。其中银行卡、代理业务手续费同比分别增长46%和39%。而鉴于投资收益、公允价值变动收益、汇兑收益项目之间存在较高关联度,合并后整体收益160.52亿元,同比增加89.06亿元。

高建平辞任董事长后,兴业银行董事长一职尚未确定最终人选。但兴业银行表示,基于对形势变化的前瞻把握,结合自身资源禀赋,该行于今年年初进一步总结提炼出“1234”战略体系,得到了董事会、管理层及市场各方的高度认可,未来,该行将继续锚定战略航向,坚定推进既定的各项战略部署,迈向高质量发展。

责任编辑:孟俊莲 主编:冉学东

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