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建设银行董事长王洪章详解建设银行转型发展 共铸美好明天

作者:钱秋君

来源:华夏时报

发布时间:2015-11-11 23:06:15

摘要:十年前的10月27日,中国建设银行在香港上市,成为四家大型国有银行中首家股改上市的银行。十年过去了,而今,建设银行资产规模是上市前的近5倍,达到18.2万亿元;资本充足率由上市前的11.29%提升至14.7%。

建设银行董事长王洪章详解建设银行转型发展 共铸美好明天

十年前的10月27日,中国建设银行在香港上市,成为四家大型国有银行中首家股改上市的银行。十年过去了,而今,建设银行资产规模是上市前的近5倍,达到18.2万亿元;资本充足率由上市前的11.29%提升至14.7%;年化平均资产回报率和平均净资产收益率分别为1.51%和20.18%,在国际大银行中名列前茅;不良贷款率从上市前的3.84%已大幅下降至1.42%,拨备覆盖率为185.29%,在国内外位居前列。

建设银行上市后代表中国银行业首次荣获英国《银行家》杂志“中国最佳银行”,近年来连续位居世界1000家大银行排名第二位。今年位居中国企业500强第五位,世界500强第29位。先后荣获国有上市企业最佳责任公司,美国《环球金融》2015年新兴市场国家最佳银行、美国《巴伦周刊》“2015世界最受尊敬公司”、全球银行品牌前十名、亚太区银行品牌十佳首位……,代表中国银行业崛起的最强音。

在建设银行领导班子看来,“凡益之道,与时偕行。”当今世界突出地表现为一个“变”字,“变”中既有挑战,“变”中更有机遇。墨守成规、因循守旧没有出路,变中求新、变中图强才能发展。在当前决定商业银行命运的关键时刻,建设银行只有抓住稍纵即逝的机遇,加快转型,才能赢得新一轮发展红利。

缘何转型?

  在建设银行董事长王洪章看来,一是服务经济转型升级的需要。“首先我们面对的外部环境是,世界经济仍处在危机后的调整期,近年来保持3%左右的缓慢增长,各国发展开始分化。”王洪章坦言。

  而从内部来看,中国经济正处在新旧动能转换的进程中。“一带一路”等国家战略的实施,国有企业改革的深入推进,人民币国际化步伐的加快,以及中国企业走出去,融资融商等需求的增多,给商业银行发展带来契机的同时,也对银行的服务能力提出了更高要求。特别是互联网技术的迅猛发展,商业面临的同业和跨界竞争也更加激烈。

  其次,客户的金融需求发生了变化。王洪章坦言,“在我拜访的大型客户中,很多客户的需求不再是单一的提供贷款,而是综合化的一揽子金融服务。所有这些,都要求银行必须加快变革和转型。”

  适应金融改革是各大银行面临的又一挑战。利率市场化、汇率市场化、人民币国际化等改革的加速推进,多层次机构改革,更多民营机构获准进入银行业;同时,资本市场、债券、信托、保险、P2P等多元融资模式等,都对银行的管理理念、经营机制、服务模式提出了新的挑战。国际国内监管日趋严格,也对银行产生了较大影响。

  更重要的是,在建设银行看来转型是建设国际一流银行的迫切需要。国际一流银行一般都具有管理基础扎实、资金实力雄厚、产品功能丰富、技术支撑坚实、收入结构多元、风控能力较强等特点。如收入结构,一些国际大行的非利息收入占比,平均在45%,而国内银行的占比较低。

  王洪章表示,银行的金融中介角色正在改变,我们要从单纯的金融产品供应商角色,加快向网络型的金融生态圈建构者转变,向服务更加综合全面、功能更加丰富多样、与消费者和合作伙伴联系更加紧密的经营模式转变。

  在王洪章看来,所有这些都迫使银行必须加快变革。

向哪里转?怎么转?

  此时问题是,新的起点,新的未来,建设银行向哪里转?

  建设银行领导班子制定的目标是建设“最具价值创造力银行”,打造“为您创造价值银行”品牌形象。其方向是,加快向综合性银行集团、多功能服务、集约化发展、创新型银行和智慧型银行五个方向转型。

  具体来讲,转型发展的重点是,资产负债由传统的银行资产负债管理向集团大资产大负债管理转型;批发业务由存贷汇服务向为客户综合化服务转型;零售业务由个人业务、简单产品服务,向综合性、大零售与服务转型;电子银行由传统银行服务向全面电子银行服务转型;资产管理从存贷款管理大行,向存贷管理和资产管理并重大行转型;子公司由产品配置单一、服务功能单调,向多种产品配置、深化服务功能转型;国际业务向综合性、国际化和量质并重、效益提升转型。

  有了方向,还得付诸实践。如何转成为此时的关键。

  首先加快向综合性银行集团转型。在王洪章看来,综合性经营是适应中国快速发展和满足客户多元化需求的必然选择。“主要包括综合经营架构、综合资源配置、综合营销模式、综合运营机制等。”上述负责人坦言,建设银行就是要在已具备综合性经营基础和业务牌照领先优势的基础上,抓紧推广经营管理、营销服务、运营核算综合化,加快推进国际化和全球金融服务,优化信贷和非信贷、表内和表外、母银行和子公司、境内和境外的结构,建成国际一流的以银行业务为主、非银行金融业务为辅、各项业务协同发展的现代综合性银行集团。

  其次是加快向多功能服务转型。“就是实现功能健全、响应及时、服务便捷,做到一个客户、一个账户、多样产品、一站式服务,形成服务目录清晰、服务组合多样、服务特色定制、综合功能完备、重点优势突出的多功能经营体系。”上述建设银行负责人坦言,目前要着力构建多功能产品和服务体系,整合现有产品服务,提升产品服务特色化定制能力;加强多功能渠道建设,大力发展电子渠道,推进网点布局优化和“三综合”建设,将网点变成客户营销平台、客户体验平台和产品展示平台。

  第三,要加快向集约化发展转型。王洪章坦言,集约化是现代银行科学管理、降低成本、提高效益、保持活力的根本要求。“我们正不断加强总行和分支机构集约化管理,探索部分业务公司化运作,深入推进前中后台分离。”王洪章预计,到2020年实现体制机制更加完善,条线集约化程度显著增强,业务流程高效快捷,中后台高度集约,经营管理效益最大化。

  同时要加快向创新型银行转型。创新是银行经营发展的生命力,是破解资源约束和应对激烈竞争的必然选择。把创新贯穿于经营发展全过程、各领域,强化自主创新能力,完善创新体制机制,强化商业模式创新,由规模驱动向创新驱动转型,为转型发展提供蓬勃动力。

  最后是加快向智慧型银行转型。因为智能化是互联网时代银行核心竞争力之一。“向智慧银行转型,就是要紧扣现代生活数字化信息化趋势,依托新一代核心系统,不断提高经营管理和客户服务的智能化水平,增强大数据采集管理应用能力,加快智能网点建设和推广,抢占电子银行和移动金融制高点,打造最佳智慧银行赢得未来。”上述建设银行负责人坦言。

  事实上,如今看来建设银行的几次华丽转身,无一不经历了脱胎换骨的过程,关键就在于把握大势、创新变革。而我们有理由相信,依托着60多年的深厚历史沉淀,传承着几代建行人拼搏奉献、勇于创新的精神底蕴,建设银行新的飞跃必会到来。

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