中联重科孙昌军：混合所有制到底怎么“混”

　　2014年7月19日，由华夏时报、北京大学中国上市公司法律风险研究中心主办的2014（第五届）中国上市公司风险管理高峰论坛在北京举办，中联重科股份有限公司副总裁孙昌军在论坛上介绍了中联重科混合制改革的一些经验，认为混合制应该在在创新和规范、民主、包容以及可持续五个方面下功夫。
　　
　　我想谈谈关于十八大确定的“国有企业要敞开大门，要走混合所有制的发展方向”。中联重科早在十四年前，就已经进行了初步的混合所有制，到现在已经完成了三个阶段，成为了一家完全高度混合的上市公司。我必须要披露一个股份比例：国有企业以前100%，到现在已经下降到16.26%；二股东是我们的战略投资者，已经占到了12%；三股东是我们的团队和骨干员工持股，保持了7%的比例，前三大股东，目前来说都没有超过20%。另外因为我们2000年在香港上市，境外投资股东占到18%。所以，中联重科由一家全资国有公司，已经逐渐变成了符合党的十八大精神的高度混合的所有制企业。
　　
　　这里面我主要想谈一谈怎么混合，怎么同民营经济融为一体，怎么让大家感觉到在发展过程当中是利益共同体、是共赢的平台，而不是你算计我、我算计你的局面。我想，改来改去，主要还是这五个方面。
　　
　　第一，混合所有制，国有企业是为了增值不是为了保值。要增值，要使自己利益最大化，所以它必须首先要迈出这只脚，在这种情况下，我认为搞混合所有制，是对国有企业体制机制的一种革命。这个话可能说得太过了一点，但换一个角度来讲，作为国有企业，必须要有这样一种体制和机制创新的驱动，如果没有这样一种源自企业内在的对混合所有的追求和制度创新，而是完全在外力作用下，为混合而混合，这样就很难实现国家宏观或者企业盈利的目标。你的管理不改变，体制机制不改变，还是过去那套，民营企业的活力是无法发挥的。二是，你仍然按照过去的干部管理制度，还是有级别、还是有待遇、还是有这个、有那个，这个跟民营企业经营的管理、思想、方法是不一样的，所以这种情况下民营经济进来做好了，国有经济是不是会产生一些不确定的想法，会引起一些担忧。但是如果我们把混合所有制这样的发展方向，同我们现在的体制机制的改革高度结合起来，在实现股份股权多样化同时，不断持续使我们的体制机制得到改善，我想这种担心，自然而然就会过去。
　　
　　第二，必须要有规范。我们的国有企业在推进或者推行混合所有制经济过程当中，一定要做到高度的规范。关于规范，中联重科这些年有太多的体会，因为只要你拉出这个架势，质疑的声音就会出来，比如国有资产流失，比如你们做这些事一定有利益的输送，这种市场质疑的声音不绝于耳。怎么解决这个问题？不能一有市场质疑声音，你就停摆。首先要规范，怎么规范？就是依法依规，这也是搞混合所有制的底线。一定要有底线思维，要不然将来还会有人秋后算帐，这种算帐不仅仅对国有股权产生杀伤力，同时对进去的民营资本也会产生同样的杀伤力，因为这是一个共同的平台，你中有我，我中有你，所以不规范的行为，一定会埋下未来的风险。
　　
　　第三，必须是民主的。为什么是民主？国有企业要改制改革，国有企业要搭台，要赢取民营资本，要进去。比如说职工代表大会，国有企业的一部分人该怎么做，征求意见，甚至投票的这些东西，一点都不能省略，一定要广开言路。中联在做混合所有制推进过程当中，我们是政策出来以后，一般的大会宣贯还不够，往往是高管团队、董事长或者总经理坐堂问政。三年时间，无论怎样的职工，只要有利益相关的职工都可以来咨询。一定要有民主的程序，只有这样才能经得起历史的检验。
　　
　　第四，要彼此包容。今年全国两会前后，我也接受了一些媒体记者的采访，采访过程中，很多同志都问我，民营企业或者民营资本进来以后，他怎么对你放心？实践证明，在推进混合所有制过程当中，其实是你情我愿，是一个恋爱的过程，不是谁逼谁、谁压着谁的过程，不存在谁压迫谁的问题，也不存在谁绑架谁的问题。混合所有制经济，如果国有经济成分没有包容的心态，最终他们就结不了婚。因为民营和国有资本不是一口气就进来的，是要不断对你进行了解和接触，这个是公认的。更重要的是对团队的认可，首先是对管理层的高度认同。如果对管理层不认同，哪怕是非常好的有成长性的企业，他也不一定来投资。所以一定要有宽广的胸怀，相互之间要彼此包容。老是怀疑这儿，怀疑那儿，这样的恋爱就不充分，结婚以后也会产生问题。混合所有制经济是让大家都按市场规律做事，而不是说你的股权重一点，我就必须听你的，如果靠相互的博弈，企业也就走到尽头了。
　　
　　第五，要可持续。为什么这个企业要从100%国有股权不断稀释国有股权，让民营经济不断走进来？通过我们的实践，给国有资本算了一笔帐，当时国有资本50万块钱，还是靠管理团队创始人向外面借的钱，50万发展到现在，总资产接近900亿。900亿里面中联重科上市到2013年的13年时间里，14次分红，国有资本股份可以说已经赚得盆满钵满。企业做好了，国家没有投资一分钱，每年可以拿几个亿的分红回去，最高的增长率超过900%，你能说这是国有资产流失吗。另外民营资本进来以后，在这个平台上它也获得了足够的利益。面对工程机械，大家认为发展到低点，因为产能过剩，因为宏观环境不好，因为下游的建筑需求减弱了。这个时候无论是国有资本的成分，还是民营资本的成分，大家组织在一起，要实施结构转型。结构转型能不能成功，这就是可持续发展下一步要做的事情，所以中联重科由一个单一板块的企业蜕变为环境、农业机械、重型卡车等五位一体的企业。其实股权无论是多元也好，还是高度也好，都要有可持续发展的战略，这就是企业的战略，这些战略不是源自国有企业的话语权，而是源自于大家共同达成的意识。中联重科的14年，由一个100%国有到现在国有已经低于20%的发展路径，在创新和规范、民主、包容以及可持续五个方面的工作做好了，我觉得混合所有也不是那么神秘的事情。
　　
　　在推进国有企业混合所有制过程当中，股权之争纷争比较多，大家都在为控股权争论谁占51%，民营企业进来第一句话就是能不能让我控股。国企说在目前的阶段，它也不会说绝对反对你，而是说我们要分阶段进行，他们觉得对于前面究竟怎么走，它也没有想清楚的情况下，它是分阶段，一步一步放开的。现在应该说从国家政策层面，已经是不存在障碍，也可以让民营企业控股，这是没有问题的。
　　
　　这里面有两个问题，怎么样发挥两个所有制的优势。民营企业有天生的独立性，灵活性和市场观，这是它最明显的优势。国有企业的优势在于责任、大气、规范。所以要把自己的优势和对方的优势要想清楚，再来设置它的股权结构。在股权结构当中，不能简单说我51%，你49%，要看你所处的行业，是处在国家的垄断性行业，还是处在开放的、高度竞争的行业。我认为处在一个高度竞争分化的产业里，谁来控股都没有问题，不是说一定是国有控股，或者民营控股。在这种情况下，解决股权之争其实就是解决利益问题，利益问题怎么解决，应该按照公司法和市场化的手段来解决。我们七个董事里面四个是独立董事，他们根据规则发表意见，代表中小股东的利益，这里面是票决制，这样也解决了混合所有制今后碰到股权之争的时候怎么解决的问题，就是靠票决制。从经营企业的角度，发生这些问题究竟怎么办？交给市场，市场化的运作，就是靠你的治理结构本身，包括股东会、董事会的结构解决这些纷争。
　　
　　（本文根据孙昌军在“混合制经济：如何避免国企改革新陷阱？”的主题对话上的发言整理，未经其本人确认）