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中国华融实现跨越式发展

作者:王晓春 詹晓

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发布时间:2011-02-18 21:45:01

摘要:在亚洲金融危机影响下,银行不良资产率上升,防范和化解金融风险成为稳定经济的基础和前提。1999年始,我国先后组建信达、华融、东方与长城四家资产管理公司,处置四大国有商业银行的不良信贷资产。近年来,随着政策性不良资产处置任务的完成,资产管理公司已不仅再局限于作为一家政策性、职能性机构,其商业化转型势在

本报记者 王晓春 詹晓

   在亚洲金融危机影响下,银行不良资产率上升,防范和化解金融风险成为稳定经济的基础和前提。1999年始,我国先后组建信达、华融、东方与长城四家资产管理公司,处置四大国有商业银行的不良信贷资产。近年来,随着政策性不良资产处置任务的完成,资产管理公司已不仅再局限于作为一家政策性、职能性机构,其商业化转型势在必行。
    经过十多年的成功运作,中国华融资产管理公司实现超常规、跨越式发展。在全面完成政策性资产处置目标任务并在国家有关部门的支持和指导下,中国华融资产管理公司顺应新的经济、金融形势,积极稳健推进商业化转型,走出了一条市场化、多元化、综合化的现代金融企业发展道路。华夏时报记者就当今金融热点及企业发展战略等相关问题对中国华融资产管理公司总裁赖小民先生进行了专访。
    《华夏时报》:在经济形势非常复杂的2010年,作为四大金融资产管理公司之一的中国华融取得了哪些重大成果?
    赖小民:在国家有关部门支持下,2010年是中国华融实现“做强主业、做大利润、做响品牌,不断增强可持续科学发展能力”的重要一年,也是中国华融积极进取、顽强拼搏、业绩突出、成效显著,实现跨越式、超常规发展的一年。2010年中国华融超常规发展最突出的成效就是盈利能力大幅提高,经营业绩创历史新高。在2009年利润翻一番的基础上,2010年经营利润再翻一番,实现净利润20.18亿元,比2009年8.21亿元利润增长146%,比2008年净利润4.03亿元增加了4倍多,再创历史新高。全年合并报表实现商业化收入53.11亿元,比上年增长82.38%。作为资产管理公司转型发展难点和重点的办事处,2010年中国华融32家办事处和营业部全部扭亏为盈,实现利润8.94亿元,达到确保利润目标的868%,力争利润目标的573%。广州、北京、杭州净利润突破亿元大关,提振了发展信心,步入历史最好发展时期,为公司下一步又好又快发展打下了重要基础。
    《华夏时报》:资产管理公司的转型是业界关注的焦点,近几年,中国华融开始向商业化转型,在这次转型中,遇到了哪些困难?中国华融又是怎样应对的?
    赖小民:首先,在中国华融的转型发展中,首要的是要解决思想,打破长期以来从事政策性业务形成的“等、靠、要”的思维定式。面对员工打拼市场的畏难情绪和整体盈利偏弱的现实,中国华融公司党委提出要迎难而上,切实增强生存危机、可持续发展危机、尊严危机等危机意识教育,重点强调唯有创新才能发展,在发展中解决矛盾和问题,明确了“大发展小困难,小发展大困难,不发展最困难”的指导思想。思路决定出路,在中国华融转型发展的关键阶段,这些新思路对于坚定公司上下商业化转型的信心和决心具有重要的现实意义。2010年一季度刚刚结束,广州办事处就率先完成了全年利润目标,超常规的经营业绩震动了整个公司,激发各单位和广大员工“比较看差距、落后求奋进”,公司上下形成了“你追我赶促发展”的生动局面。
    其次,在转型初期,随着我国银行业资产质量的逐步提高和不良资产市场规模的缩小,中国华融的资产管理业务也有所收缩,陷入了缺乏主营业务利润支撑、办事处大面积亏损的困境。面对这一局面,2009年初中国华融公司党委明确提出,要回归资产管理主业。经过这两年的积极努力,成效明显,资产管理业务范围和产品不断创新,资产管理业务收入占比大幅上升,已经成为中国华融一个新的利润增长点。特别是商业化收购资产规模大幅增加,较上年增长149%。这同时也说明,中国华融商业化转型思路是符合实际的、可行的。
    最后,随着我国金融混业经营步伐的加快,金融企业之间的竞争已由产品的竞争转变为价值链的竞争。面对这一局面,中国华融必须进行从“为客户提供单一产品到实施全方位金融服务”的战略转变,在夯实现有业务平台的基础上,不断完善业务布局,以强化公司整体价值链的竞争优势。目前,中国华融已拥有银行、金融租赁、信托、证券、期货、资产管理、股权投资基金、置业等业务平台,金融服务功能和手段不断完善,实现了经济效益与社会效益的双赢。
    《华夏时报》:中国华融的转型有什么特点?
    赖小民:首先在发展战略上,我们提出了“五年三步走”:一是大力实施“大客户”战略,彻底走市场化路子;二是适时引进优秀的战略投资者,走市场化、多元化、综合化的现代金融企业发展路子;三是择机上市,实现公司的跨越式发展。
    其次在体制机制上,着力构建“一体两翼”的竞争优势。“一体两翼”是中国华融核心竞争力的重要组成部分,也是中国华融创新发展模式的重要成果。公司总部作为“司令部”和“后勤部”,是公司的经营管理中心、风险管控中心、决策指挥中心、资源调配中心、经营服务中心和业务创新中心;32家办事处和营业部作为经营中心和利润中心,依托区域经济发展特色,各有侧重地“做稳、做实、做新”;子公司作为集团金融综合化经营的重要平台,努力实现专业化发展。“一体两翼”模式的构建,其意义不仅仅表现在公司利润大幅增长的层面上,更重要的是为中国华融今后全面协调、可持续发展提供了制度保证。
    在业务拓展方面,中国华融拥有“五大优势”:经国务院批准设立的国有独资非银行金融机构的品牌优势;拥有一大批熟悉资产管理与处置、银行、投行等业务人才的专业优势; 32家分支机构和10家平台公司遍布全国的网络优势;拥有租赁、证券、信托、投资、基金、期货、银行、置业等牌照优势;拥有一批国有大中型企业股权的资源优势。
    《华夏时报》:2011年1月25日,“海南星海期货经纪有限责任公司”在海南省海口市正式更名为“华融期货有限责任公司”,它的组建对整个中国华融发展战略布局有怎样的意义?
    赖小民:期货平台的搭建,是中国华融进一步完善金融服务功能,构建金融控股集团,增强商业化盈利能力和可持续发展能力的重要战略举措。同时也将进一步满足客户对商品期货、股指期权等创新金融衍生投资工具的需求,成为中国华融商业化业务新的利润增长点。中国华融将充分发挥综合金融服务优势,积极支持华融期货做大做强。
    《华夏时报》:中国华融的“五年三步走”发展战略提出要实施“大客户”战略,彻底走市场化路子。那么在选择“大客户”时,中国华融会有一个什么样的标准和要求?目前这一战略的进展如何?
    赖小民:根据市场经济“二八”定律,企业80%的效益往往来源于20%的重点客户。鉴于此,中国华融制定了向大客户实施品牌营销的发展战略,将各级政府、企业集团、金融机构定位为重点营销的客户,按照“资源共享、优势互补、风险共担、利益均沾、互惠双赢、合作发展”的原则,向他们提供一揽子综合金融服务,打“业务组合拳”。2010年,中国华融与湖南省政府合作重组湖南湘潭、株洲、岳阳和衡阳市四家城市商业银行和邵阳市城市信用社,成立了华融湘江银行;与重庆市政府合作,成立了华融渝富股权投资基金。这些都是中国华融与地方政府加强合作、互惠互利的典范,是中国华融实施大客户战略的重要成果。这些合作收到了良好的社会效应和经济效益。在积极支持地方经济发展的同时,中国华融的金融服务功能和手段不断完善。截至2010年底,中国华融的大客户数量已达900多家,签订合作协议达138个,20%的客户贡献了80%以上的公司收入。已签订的138个战略合作协议不仅做响了品牌,积累了业务发展商机,而且凸显了中国华融“听党的话,跟政府走,按市场规律办事”的经营特色。
    《华夏时报》:2011年我国将进入十二五规划的第一年,中国华融在发展战略上有哪些规划?
    赖小民:2011年是“十二五”规划开局之年,也是中国华融转型发展道路上的重要转折点,实施“五年三步走”发展战略、加快转型改制的关键一年,各项工作将围绕“促改制、抓利润、防风险”三大中心工作来开展。中国华融将认真落实中央经济工作会议精神和财政部、银监会的工作部署,坚持“五年三步走”发展战略,以加大转型力度,实现改制为目标,进一步巩固经营成果,做强资产管理、中间业务和财务性投融资业务以及子公司牌照业务三大主业,防控业务风险,提高核心竞争力,力争经营收入达到39亿元,确保净利润21.6亿元,力争净利润23.8亿元,不良资产率不超过1%,没有重大违规违纪和业务风险,全面完成公司改制任务,稳步推进中国华融又好又快科学发展。
    2011年,我们将把全面完成转型改制作为公司各项工作的头等大事来抓,着力推进实现公司商业化转型改制目标。我们已经初步制定了中国华融改制发展方案,等待报批。下一步将按照“高度重视、积极准备、结合实际、加强沟通、加快推进”的要求,做好与财政部、人民银行、银监会等监管部门的沟通与联系;努力做好与改制相关的审计和评估工作;进一步做好基础准备工作,按照“特色鲜明、行之有效”的要求,努力打造“一体两翼”协调发展的组织运作体系;做好买断剩余政策性资产的准备工作。我们力争今年年底前圆满完成中国华融改制任务,实现新的发展目标。

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