傅军：“有效控制”保驾多元化战略

新华联集团董事局主席兼总裁 傅军

   中国企业发展的路径有两种，一个是专业化，一个是多元化，那到底是专业化好还是多元化好，争论很多。特别是在理论界，大家都有一个共同的声音，就是企业不能搞多元化，只能搞专业化。
    多元化到底是怎么形成的？我认为很多民营企业是基于三种原因形成了多元化。一是创业的阶段没有钱，哪个业务能做就做。其二是为了寻找更多的发展机会搞了多元化。还有的是为规避企业的经营风险，形成了多元化。那么，多元化到底该不该搞，是不是多元化就一定是个错误的发展方式？我觉得不一定。
    企业界有很多搞专业化取得了成果，也有很多企业是走多元化之路取得了成就。比如联想，大家都知道联想是IT业最优秀的一个中国民营企业，实际上它在扩大企业规模的同时也在推行多元化战略，包括联想的医药、联想的地产。最近，联想又拿了十几个亿收购了神州租车的业务，这个业务在未来大有发展的空间。还有一个民营企业复星集团，业务有钢铁、医药、地产、投资，在多元化方面也是做得非常棒。其实新华联的发展历程中，也有一个重要的特征，就是走了多元化道路。我们涉足的五个行业中，有的发展了20年的时间，有的做了15年，有的是5年。
    由于自身努力，加上国家政策和改革开放的大好机遇，我们在几个产业中发展得不错。目前，新华联在化工行业有两个产品世界第一。一个是制冷剂，环保绿色的制冷剂年产25万吨；还有一个是PTFE的单体，年产25000吨。新华联与日本新日铁合资的CDM项目也是全球最大的项目，每年减排二氧化碳1010万吨。我们还有一个合资企业叫科贸化工，规模超过行业第二、第三、第四名的总量。新华联旗下的陶瓷企业，今年的产量已经超过了一亿件，在行业内也是领先的。
    众所周知，新华联涉足白酒行业。1998年时，我们认为中国白酒市场很大，赢利空间也比较好，所以开始做酒业务。当时新华联采取了OEM的方式，做了金六福酒，在新品领域排名第一，今年销售有可能超过35亿。所以只要一心一意发展，多元化也是可以取得成就的。
    当然，多元化也给领导者带来了挑战，要求你对每个板块都要熟悉业务，应付方方面面越来越复杂的形势。多元化到底怎么控制，我认为主要是四个方面。一是要组织一个管理团队。多元化的投资，必须有专业化的管理；没有多元化的管理，外行管理内行，要取得成功很难。我们单搞一个板块的时候，要经过反复的论证，自己到底能做成什么样。在这个基础上，我们首先要研究怎么找到一个好的管理团队，这个业务能不能找到领军人物。可以说，组建一个专业团队来管理，是这个事业能不能成功的最关键一点。为寻找人才，我们采取了很多方式，新华联几个板块的负责人都是非常优秀、专业的。
    第二点，要建立严格的绩效考核体系。企业管理要调动人的积极性，特别是把核心管理团队的积极性调动起来，使他们把公司的事当成自己的事去做。新华联建立绩效考核体系时，要做到职权能力的高度统一。权力、能力、利益能不能做到高度统一，说起来很容易，但是真正去建立这个考核体系，能不能到位，是很关键的问题。我们每年还会注意两件事，就是年初首先把预算认真地做好，同时要制定对每一个板块考核的指标，指标制定以后一定要与管理团队的工资进行挂钩，而且这种挂钩必须是紧密的。年初制定的考核指标和奖励的政策，经过一年以后，年底必须兑现。如果一个企业的考核指标和奖励政策到年底不能兑现的话，你的考核体系就存在很大的问题。在这方面，新华联已经坚持了15年的时间。我们年初与六十多个企业都建立了考核指标，年中做了一次微调。
    第三是要用制度控制，包括审批制度、审计制度，以及一些其他的监督制度。如果没有制约的机制，没有制衡的措施，控制风险是很难的，所以要靠企业的制度来控制风险。
    第四点就是要适当下放权力，每个板块的权力要给他，这样他们才能放手去做。所以我认为，企业可以搞多元化，但是多元化要实现有效控制，这样企业的管理才会取得成功。（胡钰）

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